Llevo varios días reflexionando sobre la empresa abierta. Colaboración, diversidad, redes, conocimiento externo… son conceptos que van entrando y saliendo en esas reflexiones (más saliendo que entrando, pero ese es otro tema). El caso es que buscando información he dado con una serie de artículos que curiosamente, y sin razón aparente, se complementan y dan alguna visión interesante, si no del concepto Empresa Abierta en su conjunto, sí de algunas de sus características.

Hay un elemento fundamental en esto de la empresa abierta, y es la diversidad que conlleva. La laxitud aparente en la organización firmemente estructurada, al menos desde la perspectiva de la empresa tradicional, hace que la gestión de la diversidad sea un elemento crítico. Y no porque en la empresa tradicional no exista esa necesidad concreta de gestión de la diferencia, sino porque al tener mayor libertad de acción y una más evidente posibilidad de desarrollar las propias aptitudes y actitudes, el riesgo de desvío y gestión centrífuga es mayor en la empresa abierta.

Juan Freire hace un interesante análisis al poner en relación la diversidad y la innovación y encender el foco sobre las alternativas que puede generar esa diversidad: consenso o conflicto. Parece evidente que ambas opciones se dan, y que parten de la doble cara que puede ofrecer la diversidad. Además ambas opciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes.

Debemos partir de una premisa básica, el conocimiento hoy en día es complejo y fragmentado, por lo que parece fundamental usar la diversidad como estrategia de agregación de conocimiento. Evidentemente esa agregación ha de ser gestionada y, si se quiere decir así, domada, pero no podemos obviar que el desarrollo de un proyecto en entornos abiertos es mucho más rico y valioso si somos capaces agregar distintos puntos de vista y distintas propuestas de valor.

Tom Kuntz publica en The New York Times una reflexión muy interesante al respecto de la complejidad del pensamiento y las ventajas que no ofrece la Red. Señala Kuntz que a diferencia de épocas pasadas, donde la necesidad hacía que quien quisiera desarrollar un proyecto tuviera que aprender todo o gran parte del saber necesario para gestionarlo, actualmente eso ha dejado de ser ahora una obligación, puesto que la Red y las capacidades y posibilidades de colaboración permiten agregar conocimiento, puntos de vista o ideas diferentes y diversas, aprovechando la diversidad a la que da acceso Internet y centrándonos en la gestión de esa información. Es lo que Kuntz llama External Knowledge.

Pero claro, la libertad que lleva consigo la empresa abierta, Internet y las dinámicas de colaboración que le son propias generan una serie de problemas y debilidades que también hemos de minimizar. Amalio Rey las enumera. Comenta Rey que, a pesar de que Internet ha reducido los costes de transacción, ha puesto sobre la mesa otros costes que hay que gestionar. Éstos son el resultado de una estrategia en red en la que la diversidad tiene un valor claro. Así habla Rey del coste de alinear prioridades e intereses, del coste de negociar consensos, del coste de la coordinación diaria de la gestión, del de la gestión de la comunicación y del de la gestión de una imagen común. Evidentemente este tipo de “amenazas” generan unas fuerzas centrífugas que dispersan recursos, enfoques y gestión.

Dicho esto, parece claro que la diversidad, siendo un valor fundamental y muy valioso dentro de la empresa abierta, puede generar, como ya hemos dicho, consenso o conflicto. El conflicto no tiene por qué ser una debilidad si somos capaces de gestionarlo adecuadamente, porque éste es fundamental para poner en funcionamiento distintas ideas y visiones que pueden enriquecer un proyecto. Ya saben, la vieja metodología de la dialéctica de Hegel: tesis, antítesis, síntesis. La clave, por tanto, está en la capacidad de gestión y en ser conscientes del grado de complejidad y diversidad que tiene una proyecto en un momento dado. Hay sin embargo, según recoge Juan Freire, una serie de filtros que impiden ver esa complejidad o al menos nos llevan por unos caminos ya trillados y marcados que en ocasiones no son los más adecuados. Habla Freire por ejemplo de la tendencia que tenemos de fijarnos en lo medible, y no en lo mensurable. Entiendo por lo medible aquello que necesita una serie de cifras de concreción ciertas e inequívocas, mientras que por mensurable una medición más laxa que refleja tendencias y cifras relativas más que absolutas. Evidentemente en un entorno como el actual, donde los medios sociales tienen el poder y presencia que tienen y con una clara dispersión de impactos, aumenta la dificultad para una medición cierta y única.

Por otro lado tenemos tendencia creer en los modelos existentes aunque no sean los correctos. El tradicional “siempre se ha hecho así”. Por eso, con la aparición de nuevas necesidades y nuevos entornos tendemos a gestionarlos con los modelos tradicionales, cayendo en la debilidad de ser incapaces de dar la respuesta adecuada.

Evidentemente hay que caminar en la dirección adecuada, o al menos en la que cada uno considere que sea la dirección adecuada. En Mindproject creemos que es fundamental no sólo comprender los nuevos entornos y necesidades, sino actuar en consecuencia. Por eso, como ejemplo, estamos desarrollando el concepto IOR, sobre el que Johana Cavalcanti lleva trabajando un tiempo y que trata de solventar algunos problemas de medición de acciones en medios sociales.

No hay mayor error que no hacer nada, que paralizarse utilizando estrategias y formas de gestión que no se corresponden con las nuevas necesidades y que no son capaces de poner en valor la diversidad y las dinámicas propias de la empresa abierta. Ese concepto sobre el que llevo varios días reflexionando… y los que me quedan.