Autor/es: Alf Castellano  

Que la innovación es condición indispensable para mantener el liderazgo de forma sostenida para generar momentos “pseudo-monopolísticos” en los mercados, es algo que hoy casi nadie discute.

Ciclos de vida de producto cada vez más cortos, caída de las barreras de entrada, comoditización e incremento de la rivalidad sectorial, facilidad de acceso a la información, sobre todo por parte del cliente, son factores que generan presión de innovación en casi todos los sectores.

El Turismo no es una excepción. El incremento en la facilidad de accesos a clientes potenciales en todos los mercados mediante herramientas y dinámicas online cada vez más ubicuas, y la mayor facilidad de acceso a los destinos gracias a una red cada vez más asequible de conexiones de transporte, ponen a disposición del nuevo turista, múltiples posibilidades que compiten por su atención y su dinero, y que amplían y dinamizan el mapa competitivo turístico, casi hasta el infinito… Y todo ello, en tiempo real.

En este contexto, aquellos destinos que han conseguido mantener una posición de liderazgo en entornos más estables, durante las últimas tres o cuatro décadas del siglo XX,  se enfrentan en los últimos años a una creciente presión de reinvención, transformación o revolución, que la crisis global del 2008, no ha hecho más que acelerar.

Hay que apostar por la innovación.

España, fruto de una clara orientación innovadora y una apuesta estratégica decidida de empresarios, nacionales y extranjeros ,  e instituciones, apostó por un modelo de desarrollo de sus activos diferenciales de clima y costas y su proximidad a los principales mercados emisores europeos, y apoyada en su comercialización, marketing y distribución por los touroperadores, ha conseguido una posición clara de liderazgo en este producto, con unas cifras crecientes de pasajeros jcon pocas excepciones – a lo largo de casi 50 años.

El enriquecimiento de nuestra población, en parte gracias al mismo sector turístico, la emergencia de destinos competidores con menores costes de desarrollo y operaciones, las más amplias opciones de elección que tiene el cliente a su disposición con el consiguiente impacto en sus hábitos de consumo, hacen que la dependencia a este modelo turístico tan eficiente y exitoso durante tantas décadas, comience a convertirse en un pasivo, y que la presión de transformación sea un reloj imparable que no para de consumir el combustible de negocio turístico “tradicional” (monoproducto/monocanal) que nos queda en nuestros depósitos.

El impacto de la Crisis Global del 2008, que nos sitúa en una posición de notable inmunodepresión, con un escenario de burbuja inmobiliaria que acelera su estallido y se lleva por delante al boyante sector de la construcción, y un sector turístico, que sigue celebrando los crecimientos en el número total de turistas hasta el año 2007, sin tener en cuenta una constante erosión en los márgenes por pasajero, desde el año 1998, que combinado con las dinámicas obvias de cambios en mercados y clientes, ponían ya de manifiesto un significativo debilitamiento de la competitividad de nuestras propuestas de valor turística a lo largo de estos años.

Redefiniendo el entorno.

En estos dos últimos años, se ha pasado de la consideración de que esta situación no era más que una ligera desaceleración de la demanda turística, como las que ya tuvimos en 1974, 1988 o 1992, a una situación de gran incertidumbre y cierta parálisis a principios del 2009, hasta la situación en la que nos encontramos en estos momentos, en donde la presión de transformación provoca múltiples actuaciones dispersas, desarticuladas y de bajo impacto, que en su conjunto podrían llegar a ser más debilitadoras que beneficiosas.

Para transformarnos de forma genérica tenemos que desarrollar una base de diagnóstico más o menos común de las dinámicas de nuestros modelos de negocio en nuestros destinos y empresas, y desde aquí, trabajar sobre nuestros activos, mitigar nuestras debilidades y desarrollar nuevas competencias y capacidades sectoriales.

En un momento en el que todos hablamos de transformación, innovación, reinvención y reenfoques, toca hacer un mínimo de análisis y planificación para que de forma inmediata comencemos a movernos en alguna dirección, con amplio margen de maniobra para poder generar los máximos niveles de consenso.

Para evitar dispersiones debilitadoras o sucesivos y múltiples brindis al sol, o incluso la demonización absurda de modelos de negocio o canales de distribución, quería compartir con ustedes esta reflexión, en base a la metodología del lienzo de Osterwalder, que nos permite identificar y definir las dinámicas básicas del modelo en el que se ha basado nuestro liderazgo, del que como producto, dependemos en aproximadamente en un 65% de nuestro volumen de turistas y del que como canal dependemos en alrededor de un 33% de los mismos. (Se aconseja verlo a pantalla completa)

En este documento se plantea de forma muy básica la transición de un modelo orientado a la máxima eficiencia, fundamentado en altos volúmenes y bajos márgenes, a una serie de modelos que se basen en la puesta en valor de activos de producto, marca, canales y acceso a múltiples segmentos y momentos de cliente. (Diapos 3 a 14)

Dado que es una transición a la que nos fuerza la demanda, considero que no hay que perder mucho más tiempo en si debemos transformar el modelo o no.

Está claro que el modelo monoproducto/monocanal lleva varios años dando señales de declive, y que este se podría acelerar a lo largo de los próximos dos o tres años.

Tenemos en nuestros depósitos de oxígeno alrededor de 20 millones de turistas que en el 2009 todavía  se decidían por este producto – si bien es cierto, que con márgenes cada vez más reducidos (Diapo 15)

El desafío del sector turístico español es por tanto, la mejor gestión del declive del modelo tradicional  con el fin de ganar la mayor cantidad de tiempo posible para la definición y el desarrollo de nuestro/s nuevo/s modelos de negocio de empresas y destinos turísticos (Diapo 16)

Un intenso debate.

Hay en LinkedIn una excelente “conversación” en el grupo Tourism Revolution People, en la que uno de los debates principales tiene como eje la pregunta:

“Qué crees que debe cambiarse en el sector turístico y por qué?”

En los más de 100 comentarios que animan el intenso debate, se plantean análisis, propuestas, enfoques y perspectivas y soluciones de lo más diverso.  Sin embargo, hay varios elementos que se aparecen una y otra vez como claves para que esta transformación se pueda ir haciendo efectiva.

Estos son:

1 – Mejor conocimiento de nuestros clientes, actuales y potenciales… Y esto implica mucho más que voluntarismo. Desarrollar una estrategia global de segmentación y contactos por productos, marcas, empresas y destinos es esencial para ser mínimamente competitivos en el nuevo entorno.

2 – Colaboración, cohesión, liderazgo sectorial, coordinación de esfuerzos público-privados. La capacidad de transformar una de nuestras debilidades estructurales, la fragmentación de nuestra base de empresas (más de un 90% del tejido turístico empresarial son micro-pymes), en un activo, la diversidad que nos permita poner en valor y comercializar la ingente riqueza de nuestro producto turístico en múltiples plataformas a múltiples segmentos.

3 – Un nuevo y decisivo impulso a la formación y profesionalización sectorial, con el fin de desarrollar nuevas capacidades que vayan más allá de la gestión de costes operativos, y que permitan la generación de nuevos productos y el desarrollo de nuevas alternativas de marketing y ventas. De la misma forma, una apuesta clara por la emprendeduría permitiría canalizar talento y capacidades de otros sectores deprimidos hacia el turismo e impactaría en la innovación, el enriquecimiento del pool de talento y el crecimiento del tejido productivo – y el empleo!

4 – Un nuevo modelo que redefina roles, liderazgo, recursos y co-responsabilidad en este desafío estratégico. Nosotros proponemos como modelo de discusión el denominado “Revisión del Contrato Sectorial” (Diapo 20) y la integración de modelos de gestión sectorial en red, clusters, agrupaciones, clubes de producto, Agrupaciones Empresariales Innovadoras, etc. (Diapo 21).

Es perfectamente cierto, que tal y como,  con su sarcasmo inteligente y provocativo, anunciaba el admirado Joan Gou en su blog, como parte de la mencionada conversación en el grupo Tourism Revolution People, podemos plantearnos la opción de que no cambie nada, y como no quería que quedara ninguna premisa u opción por contemplar, completo este post y la presentación con mi respuesta a una eventual línea de trabajo en la dirección de no hacer nada.

Considero en definitiva, que hemos tenido unos 50 años de turismo intensos, enriquecedores, con luces y sombras, y con facturas que todavía tendremos que pagar durante algunos años más… Ahora nos toca gestionar la transformación y más de 20 millones de turistas de Sol y Playa y paquete de tour operador, todavía nos dan una prórroga… Sabremos marcar los goles que necesitamos?