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Gestión de destinos y entornos inestables

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12 abril 2010 a las 1:06, por

Comencemos con una sentencia: el turismo español no está ahora en crisis, lo está desde hace varios años. No es que la crisis económica haya generado una crisis profunda en el sector, lo que ha hecho ha sido mostrar sus efectos de un modo más evidente. Estos efectos son el resultado de un periodo inestable pero no sólo, como indicamos, desde el punto de vista económico, sino también desde una perspectiva múltiple que tiene su principal causa en una visión del viaje distinta y cada vez más alejada entre si entre el viajero y el destino.

Ya hemos dicho en Mindproject en otras ocasiones que la forma de entender el momento vacacional que tiene el cliente está cada vez más alejada de la que tiene la empresa turística o el destino. Mantener esta dicotomía sin ser capaz de una síntesis genera tensiones y sobre todo problemas de gestión serios en los destinos.

Un problema que hay que gestionar

El problema en la mayoría de los casos es que mientras el viajero tiene una visión global del destino, pero SU VISIÓN GLOBAL, las empresas tienen un interés y un enfoque particular y no hay una estrategia de gestión del destino seria y que unifique toda esa oferta dispersa. No se trata de ofrecer un producto paquetizado y homogéneo, como hacen los Tour Operadores, sino poner en valor toda la oferta del destino y favorecer el conocimiento y acceso a la misma por parte del viajero. De este modo conseguimos poner en movimiento toda la oferta del destino, para después implementar estrategias de gestión que ofrezcan un enfoque del destino compacto y poliédrico, compacto porque esa es la visión que tiene el cliente y poliédrico porque hay tantas visiones como clientes.

Estrategia de marketing de destinos

Una primera estrategia destino/cliente llevaría por tanto comprender esa visión del cliente y crear el producto y la promoción en base a ella, es decir, aplicar esa perspectiva del viajero a una estrategia de marketing. Pero quedarse en ello, que es a lo máximo que llegan los destinos actualmente, supone olvidarse de materializar esa oferta en el propio destino. Esta segunda parte está en la gestión de destinos.

El nuevo contrato sectorial

Alfonso Castellano ya propuso hace un tiempo la necesidad de un nuevo contrato sectorial en el que los distintos actores del destino adquieren nuevos roles que afectan a todos los aspectos de la gestión, tanto de marketing como estratégicos. Empresas, asociaciones y administración adquieren nuevas responsabilidades en la gestión de destinos y afrontan esa gestión desde la perspectiva del cliente y no del destino. Esto es importante porque ya no se trata de aplicar una gestión ciega, sin un conocimiento previo del mercado, sino que se parte de ese conocimiento profundo para configurar una oferta lo suficientemente rica como para que sea efectiva y atractiva, para después manejar los distintos elementos del destino de forma global y atendiendo a las particularidades de cada segmento o microsegmento.

Principios a tener en cuenta

Los cambios que las nuevas actitudes del cliente están generando en la forma en que éste se enfrenta al destino están obligando a aprender a gestionar en medio de la tormenta. No hay un modo de gestión válido para todos los destinos, sino como mucho una serie de principios que pueden marcar unas direcciones a seguir.

La inestabilidad puede ser una ventaja. Es cierto que la inestabilidad que observamos impide desarrollar la seguridad y certeza que un modelo de gestión homogéneo y constante ofrece, pero también permite mantener una actitud de mejora constante, de adaptación a nuevos entornos que hace que las empresas y destinos sean vivos y dinámicos.

El tamaño no importa. O mejor dicho, importa pero no en la dirección anterior. Ahora ser pequeño, o al menos no muy grande, puede ser una ventaja, porque en esos entornos inestables la capacidad de cambio es una ventaja clara. Las empresas y destinos que sepan adaptar su gestión a la filosofía de “lo pequeño” siempre va a ser más eficaz en satisfacer visiones y deseos que las grandes empresas o los destinos con un modelo de gestión monolítico y de difícil capacidad de modificación.

Una red es un regalo. Pero la ventaja que aporta ser pequeño, o beber de la filosofía de “lo pequeño”, no debe impedir acceder a las ventajas de estructuras más amplias. Sin embargo este acceso no puede olvidar que no se trata de caer en los errores de estructuras y dinámicas monolíticas, sino de comprender que las redes se basan en principios como la independencia de sus nodos, la colaboración, la transmisión de conocimiento o la descentralización del poder.

Las agrupaciones favorecen la colaboración. Asociaciones, clubes de producto, federaciones… son una buena herramienta para dar forma concreta a las redes de gestión. La falta de tamaño que puedan tener las empresas se puede solventar con este tipo de figuras.

El cluster es el modo natural de gestión del destino. O debería serlo. La visión de un destino como un todo en el que sus actores colaboran en la gestión y en la definición del producto que llega al cliente debería ser una estrategia normal. Sin embargo vemos que continua existiendo una forma de gestión deslavazada, en la que cada actor pelea por una parcela de influencia, sin llegar a comprender la verdadera visión que del destino tiene el cliente.

En definitiva, hablar de destinos es hoy hablar sobre todo de un concepto casi abstracto desde el punto de vista del productor y con una concreción muy exclusiva desde el del cliente/viajero. Sólo si somos capaces de solventar ese enfrentamiento podremos dar los primeros pasos para salir de una crisis que dura más que la económica.

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