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Tourism Revolution (III): el proceso de transformación

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20 abril 2010 a las 1:52, por

Complejo esto de la transformación. No vale con estar de acuerdo en que es una realidad que hay que asumir, sino que hay que diseñar una estrategia adecuada para abordarla. ¿Cómo podemos generar el proceso de transformación que necesitan los destinos y empresas para ser competitivos en el escenario actual?

Tenemos teoría. Sabemos cuáles son los nuevos valores que están desarrollando los actores del mercado en la nueva Sociedad Red. Sabemos cuáles son las nuevas dinámicas que impulsa la demanda y que están estructurando el mercado. Y sabemos el diagnóstico y el enfoque de valor que deberían de tener los modelos de negocio de nuestros destinos.

Y además, cada dos por tres aparecen nuevos planes estratégicos y documentos de reflexión de cualquier destino, que casi siempre vienen a apuntar a una misma dirección similar; nada nuevo, pero… ¿por qué no se hace? ¿qué impide a las empresas y destinos transformarse y orientarse a las nuevas necesidades competitivas?

Si nos apoyamos en el ciclo de vida de un destino de Butler, cuando llegamos al punto de inflexión, es cuando se nos abren los dos posibles caminos: declive o reinvención y transformación para volver a ser competitivos. Es en ese punto cuando debemos pasar a la acción. La reflexión se tiene que ir haciendo antes y en paralelo. ¿Pero qué tipo de acción transformadora?

La secuencia natural de un destino que sigue los mismos patrones que le ha llevado al éxito, es el declive. Y aquí está el problema de la transformación: los patrones, las inercias y las dinámicas que se han ido sedimentando en el éxito.

50 años de éxito generan unas dinámicas y las sedimenta de una forma que no es posible abordar cambios estratégicos “desde arriba”: las dinámicas actuales actúan como una trituradora de las propuestas y acciones y el declive seguirá su curso aunque llenemos las portadas de planes y acciones estratégicas.

No es una falta de teoría, ni de ideas, sino de acción para la transformación de las dinámicas actuales para romper las inercias. Y eso no se hace con acciones aisladas ligadas a la visión estratégica, por muy buena que ésta sea. Romper las inercias es un proceso altamente complejo, en el que actúan múltiples actores y a los que hay que estructurar una secuencia natural de transformación.

Por lo tanto, el gran proyecto de transformación es romper las inercias y dinámicas. Romper la sedimentación rígida que se ha ido fraguando con el éxito y que ahora impide el cambio. Es decir, aplicar el proceso de “derretimiento” de las estructuras del ecosistema turístico: pasar de sólido a líquido. Y eso tiene más que ver con los intangibles (modelos de negocio, formas de hacer las cosas, atracción de talento,…) que con la renovación de los físico. El resto viene después y, seguramente, de una forma bastante más sencilla y natural.

¿Cómo llevar a cabo el “derretimiento” para la transformación turística? Para ello proponemos un proceso cíclico e interrelacionado, que combina impulsarse desde las dinámicas actuales para, desde el valor de la rentabilidad, orientarse hacia dinámicas emergentes. Para su sencillez a la hora de llevarlo a cabo, lo hemos dividido en cuatro vectores: los verticales conectan a las personas, y los horizontales conectan a las empresas.

  • Penetración del talento: es preciso dar respuesta a las necesidades actuales de las empresas en el corto, pero llevándolas al mismo tiempo hacia un escenario donde se generen las condiciones que permitan las nuevas dinámicas futuras. Para ello, se pueden desarrollar acciones de consultoría, productos o servicios de implantación inmediata, eventos, formación,…En definitiva, introducir el talento y sus nuevas formas en el sector, bien a través de la interiorización o bien a través de la externalización.
  • Vertebración del sector: una vez penetrado el talento en las empresas, se tiene la oportunidad de vertebrarlo en base a nuevos modelos de distribución o gestión en red, haciendo que las soluciones a corto den resultados de rentabilidad, y a la vez generen un nuevo espacio para la emergencia.
  • Emergencia del talento: una vez vertebrado el sector en base a modelos en red, empieza a desarrollarse el turismo líquido, que permite la emergencia continua de talento. Éste puede visualizarse en exploraciones e investigaciones que generen nuevo conocimiento; y en nuevas innovaciones y emprendedores, que puedan acceder al sector gracias a la eliminación de las barreras de entrada.
  • Potenciación del sector: ante un sector donde fluye emergencia de talento de forma continua, es preciso apoyar a los emprendedores para que fortalezcan sus innovaciones y las penetren nuevamente en el sector, potenciándolo con una renovación de actores.

Ahora bien, ¿cómo aplicar el proceso de transformación en un destino?

Puesto que la transformación es un proceso, requiere de una chispa de acción que genere más acción. Es como un proceso neuronal, donde hay que detectar las redes y nodos mejor conectados que ofrezcan un mayor impacto de propagación. Para transformar los destinos turístico, es preciso aplicar la acupuntura turística: activar el proceso de los cuatro vectores en zonas concretas donde el éxito de las  nuevas dinámicas generen un espacio idóneo para la transformación y permitan una expansión y difusión viral gracias al efecto demostración.

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