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Tres capas para desarrollar ecosistemas de negocio

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28 octubre 2010 a las 0:26, por

Hace unos meses Julen Iturbe publicó un post sobre mercados y ecosistemas donde, a raíz de su investigación sobre Economía Abierta en la EOI, ponía al Tourism Revolution Ecosystem como referencia de aquellos que estamos aplicando el concepto de ecosistema para comunicar y articular la estructura de negocio en la Sociedad Red.

Cuando se habla de estructuras adaptadas a la Sociedad Red, abiertas y líquidas, se piensa que la solución es implantar las dinámicas de redes en la propia empresa. De hecho, es lo que en un principio nosotros pensábamos.  Si Internet permite el desarrollo de nuevas dinámicas de redes, ¿por qué éstas no pueden plantearse como estructura de empresa?

Ahora, la experiencia después de un año implantándola, nos dice que algo estábamos haciendo mal. Hoy por hoy, no es posible implantar en una empresa las dinámicas de redes y vincularlas al mercado de forma directa, esperando que sea una estructura que se asiente de forma competitiva en el mismo.

Y nuestro error ha sido pretender crear una intersección directa entre empresa y dinámicas de redes. El modelo de ecosistema de negocio, debe tener tres capas: redes, orquestadores e interfaces. Nos gustaría compartir cómo las estamos gestionando ahora mismo:

  • Redes. Entendemos sin duda que un modelo sostenible y competitivo debe estructurarse sobre redes. No por modas ni por gustos (de hecho, lo fácil es gestionar de forma tradicional), sino porque es la estructura que permite llegar a la máxima diversidad y especialización de forma sostenida y sostenible. Por lo tanto, nuestra insistencia en desarrollar un modelo de redes, no es un gusto teórico, sino la fuente de competitividad que pensamos debe tener la empresa que quiera posicionarse como innovadora. El saber dinamizar y moverse en esas redes son la aportación de recursos claves y diferenciales. Actualmente, Tourism Revolution Ecosystem pivota sobre 5 redes, con distintos niveles de aceleración y madurez: talento, tecnología, mercado, conocimiento y capital.
  • Orquestador. Si hablamos de redes abiertas y distribuidas como fuente de competitividad, pretender que éstas aporten por pura emergencia valor de forma continua en el mercado a una estructura de negocio (que no a personas individuales), no es realista a menos que lo orquestemos con dinámicas y procesos concretos. La forma de orquestar, debe ser uno de los diferenciales entre y dentro de ecosistemas de negocio. Es decir, la forma en la que pretendemos minimizar los costes que incurren las dinámicas de redes para generar más valor que en dinámicas de estructuras tradicionales. Pero no nos engañemos, aunque hablemos de redes, dependiendo del modo de orquestación de los procesos, podemos replicar –incluso potenciar- los modelos tradicionales de estructuras jerárquicas. El reto estará en saber orquestar con procesos dinámicos y centrados en las personas. Posiblemente, éste sea uno de los temas más complejos y con mayor desarrollo futuro. Nosotros, fruto de nuestras propias necesidades, hemos detectado varias líneas de investigación al respecto, especialmente en relación a las redes de talento, que creemos que pueden tener una aplicación transversal muy interesante.
  • Interfaces. Ya lo introducía Juan Freire cuando definía a las empresas como interfaces. En nuestro ecosistema de negocio, las empresas que conforman la estructura se comportan como interfaces que, por un lado se nutren de los recursos de las redes  ya orquestados y, por otra, transmiten y comunican en el mercado –a través de marcas- las propuestas de valor diferenciales.

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