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La fusión virtual como palanca para la transformación de los destinos

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26 noviembre 2010 a las 3:25, por

Uno de las grandes barreras para transformar los modelos empresariales y de destino, es que hay que hay que balancear entre las dinámicas de transformación con la necesidad de ingresos y liquidez inmediata. Si tuviéramos que crear un destino desde cero ahora mismo, creemos que más o menos podemos todos tener una idea de cómo diseñar el modelo de negocio del mismo y de su oferta pero, ¿cómo hacerlo cuando el destino y las empresas siguen vivas y requieren de oxígeno continuo en forma de ingresos?

Este es un caso que estamos viendo en cualquiera de los destinos tradicionales de las costas españolas: una transformación donde todos los actores estén dispuestos a parar durante un tiempo, invertir y transformar para salir reforzados competitivamente, se nos antoja muy complejo como para que sea una apuesta a “todo o nada”. Es un óptimo, pero buscarlo puede ser la causa de “muerte por el camino” de la mayoría de los destinos.

Buscando ejemplos transversales, propios de la hibridación conceptual como propone Amalio Rey, nos encontramos con el instrumento que se ha usado en la reordenación de las cajas de ahorro, que vemos que puede tener una aplicación análoga muy potente a la hora de la reordenación de los destinos. Se trata del Sistema Institucional de Protección (SIP, conocido también como fusión fría o virtual) y el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB).

Siendo extremadamente simple en el concepto (y posiblemente inexacto del todo por ello), la Fusión Virtual o Fría intenta paliar la incapacidad de Las Cajas para desarrollar una fusión tradicional (especialmente por cuestiones políticas y de arraigo local) a través de “una unión en la que sus entidades integrantes mantienen su marca, su forma jurídica, su capacidad de decisión individual, así como su independencia económica. Sin embargo, se aprovechan de servicios comunes que, por un lado abaratan costes -servicios informáticos, mismas plataformas para la operativa financiera y productos similares- así como del intercambio de ‘favores’ en sus redes de oficinas y cajeros” (definición recogida de LasProvincias.es).

Esta unión permite a Las Cajas disponer de las capacidades y recursos suficientes para competir en un mercado globalizado pero, en este caso manteniendo la diversidad. Un requisito que el propio Banco de España entendió fundamental para mantener la estructura financiera: no es posible competir con entidades tan pequeñas y atomizadas, sin un modelo mínimo que asegure la rentabilidad y solvencia de las empresas. Y, para acelerar estas uniones y reestructuraciones del sector, lanzó en FROB, que permitía a los SIP acceder a una fuente de financiación pública.

Lo dicho, aunque el resumen pueda ser inexacto al 100%, creemos que maneja conceptos perfectamente extrapolables al sector más importante de la economía española: fragmentación empresarial con incapacidad para lograr una consolidación de recursos, crisis estructurales del modelo y sector vital nacional, motor de resto de sectores (al menos en los destinos de costa).

Vamos a proponer un modelo análogo con el que estamos empezando a trabajar, que permita a los destinos apostar por una reestructuración ordenada de su oferta según el modelo de negocio a desarrollar para su estrategia competitiva. Para ello, se deberá de trabajar con dos instrumentos: la Fusión Virtual de Empresas Turísticas (FUVET) y los Fondos de Reestructuración Competitiva del Turismo (FRECOT).

  • La FUVET debe desarrollarse a través de plataformas comunes que aporten capacidades tecnológicas y del ciclo comercial. Algo muy parecido al modelo americano de franquicias multimarcas, orientadas a la diversidad de propuestas de valor pero lideradas por múltiples actores diferentes (es una línea en la que estamos trabajando y en la que todas las opiniones nos permitirán mejorar el diseño de la misma)
  • Los FRECOT deben ser un instrumento de financiación a la creación de productos diferenciales y competitivos adaptados a distintas FUVET.

La combinación de ambos, ligada a un buen modelo de negocio y estrategia de destinos, pueden convertirse en la mejor política de transformación de los destinos donde se da respuesta conjunta y alineada al desarrollo de productos, a las capacidades de gestión y comercialización excelente y a la financiación.

Eso sí, a nuestro modo de ver, ambos instrumentos deberían de ser preferentemente privados, en la medida que bien diseñados y ejecutados, deben ser rentable para todos los actores. El valor de lo público debe ser la cohesión, la dinamización y la apuesta por prototipos iniciales que causen efecto demostración.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/merlijnhoek/3709350988/

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Externalización, formación y consultoría del departamento comercial hotelero, con especial énfasis en el desarrollo integral del canal directo. Líderes en Web Móvil para Hoteles, Revenue Management y CRM Hotelero en la era SoLoMo.

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