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La capacidad de innovación de las PYMES a debate

6 comentarios

2 diciembre 2010 a las 1:09, por

Publicaba recientemente la revista Innovation Management un artículo de Stefan Lindegaard en la que trataba de defender su postura de que la innovación abierta (Open Innovation, OI) no era factible en empresas pequeñas. Señalaba Lindegaard tres causas para justificar su afirmación.

Para el autor las pequeñas empresas suelen estar basadas en un único producto o servicio. Esto hace que su utilización de Partners externos sea con la única finalidad de mejorar y sobrevivir empresarialmente. Para Lindegaard esto es emprendeduría o espíritu empresarial, no innovación.

En segundo lugar, para desarrollar estrategias de innovación se necesita una cierta estructura y tamaño que permita integrar diversas dinámicas y capacidades hacia el objetivo de la innovación, y las PYMES carecen de ese tamaño y por tanto de esa infraestructura.

Por último el autor señala que en los procesos de OI las pequeñas empresas han de tomar un papel secundario y siempre subsidiarias y a los mandatos de las grandes empresas, que son las que toman la iniciativa y el mando de este tipo de proyectos. Las pequeñas empresas sólo pueden participar si tienen algo único y diferente que ofrecer y que les permita participar del proyecto.

He de decir que estoy absolutamente en desacuerdo con los tres argumentos que señala el autor. Vayamos uno a uno.

Respecto al primero, el hecho de que una empresa sea monoproducto no es en sí una limitación, la aplicación de estrategias de innovación no depende de lo amplio o reducido que sea el porfolio, sino de la forma de gestionar el mismo. Además nadie dice que desde un único producto no se pueda generar una dinámica centrífuga que aumente la capacidad de desarrollo de nuevos servicios. ¿Es El Bulli una empresa monoproducto? ¿Ha sido capaz de desarrollar estrategias de innovación para su propio producto además de ampliar catálogo a otros servicios y proyectos?

Además, si enfocamos la crítica a la innovación abierta, tampoco hay una limitación cuantitativa en este tipo de estrategias. Evidentemente los proyectos de OI pueden ser más o menos amplios y estar enfocados a más o menos productos, pero nada impide a una empresa desarrollar grupos o comunidades de innovación, más o menos estructuradas y formales, en torno a un producto concreto. Aquí Lindegaard confunde el objetivo, la mejora del producto y por tanto de la empresa, con la estrategia de la innovación, cuyo objetivo ha de ser por supuesto el de trasladar algo que el mercado acepte, pero que tiene su personalidad y ADN propio para ser llamado innovación abierta.

Respecto a la segunda objeción, la de la falta de estructura o tamaño, precisamente uno de los objetivos de la OI debe ser el de solventar esa debilidad. La integración de actores externos o Partners en las estrategias de gestión enfocadas a la innovación deben suponer la salvación de ese posible impedimento, bien a través de estrategias de crowdsourcing con asimilación de objetivos y estrategias comunes, o de la aplicación de metodologías menos estructuradas e incluso en ocasiones hasta enfocadas a una acción táctica concreta. La ausencia de tamaño y estructura no son por tanto una debilidad en sí misma, sino una razón para apostar por la OI, para intentar la integración de varios actores y mediante diversas estrategias en busca de un objetivo de innovación.

En cuanto a la tercera objeción, creo que es lógico que en procesos en los que intervienen empresas de distinto tamaño las más grandes tengan una situación de preeminencia sobre el resto. No parece esto una objeción sólida. Pero es que el hecho de que cada participante en el programa de innovación lo haga con una serie de aportaciones únicas no sólo no puede ser una limitación, sino que debería ser el sine qua non para que una empresa participe en un proyecto de este tipo.

Hay un mensaje que se deriva de todo el artículo de Lindegaard, la innovación abierta es exclusiva de las grandes empresas y a las pequeñas sólo les queda, tal vez, innovar en solitario. Creo que con las estrategias de redes y con la aplicación de metodologías de agregación de recursos, tanto económicos como intelectuales, no hay hoy ningún límite a la utilización de este tipo de estrategias por parte de actores de distinto tamaño y estructura. El tamaño no es una limitación al uso, sólo lo condiciona, tanto para bien como para mal.

Hace poco introducíamos el término de micro-innovación como una forma de nombrar a esa innovación low cost desarrollada por empresas pequeñas, sin duda es un concepto con limitaciones y que requiere todavía de un proceso de conceptualización más profundo, pero no es descabellado empezar a pensar en micro-innovación abierta como aquella innovación low cost en la que intervienen varios actores con claras limitaciones económicas y con un enfoque no transformador del mercado, sino autotransformador. Es una línea en la que vamos a seguir trabajando.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/mfabbri/123208694/

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6 comentarios 

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  2. Mónica Muñoz 2 diciembre 2010 - 11:42

    Muy interesante, Juan. Gracias.

    No estoy de acuerdo en absoluto con el artículo de Stefan Lindegaard, y veo que lo has rebatido con lógica y sólidos argumentos.

    Las empresas grandes tienen la ventaja de su poder y la posibilidad de integrar complejas estructuras de innovación abierta. Sin embargo, las pequeñas empresas suelen ser más independientes y ágiles en la toma de decisiones. A la hora de establecer procesos de innovación, la rapidez de implementación y adopción es crítica, lo cual supone una gran ventaja competitiva de las pymes.

    Defiendo la innovación abierta, pero no es tan obvio que las grandes empresas faciliten los entornos adecuados para ella. Si se crean grupos internos disgregados de la actividad principal y enfocados a la innovación, suelen ser vistos con reticencia por las áreas operativas del negocio. Para innovar es necesario tener una tolerancia al riesgo y al fracaso (como comentaban en otro interesante post aquí en TRP). Si se exigen resultados inmediatos con los mismos parámetros que el negocio en marcha, se mata la innovación.

    Además, el entorno de trabajo facilitado por las nuevas tecnologías iguala en cierto modo a los David y los Goliat del mercado.

    Finalmente, las grandes empresas ni quieren ni pueden prestar atención a determinados nichos de mercado, que actualmente constituyen un gran área de oportunidades de negocio (modelos long tail). Las grandes empresas se concentran en su core business, y difícilmente se aventuran en territorios desconocidos, donde (acostumbrados a ser los líderes) quizá compiten en igualdad de condiciones o en desventaja con otros actores.

    Por todo ello, una estructura más sencilla y ágil puede ser enormemente innovadora y competitiva. Y es más, puede que los grandes del sector ni siquiera la perciban como una amenaza…hasta que es demasiado tarde. ;-)

    Totalmente de acuerdo con tu propuesta de la micro-innovación.
    Saludos,

  3. Juan Sobejano 2 diciembre 2010 - 11:50

    Mónica, me parece un comentario brillantísimo que suscribo de la A a la Z.
    Creo que has tocado temas clave como son la capacidad de acción y adaptación de las PYMES y la existencia de una estrategia long tail que en ocasiones determina el enfoque de la innovación.
    Brillante, Mónica.
    Muchísimas gracias

  4. Amalio A. Rey 21 diciembre 2010 - 6:44

    Hola, Juan:
    El articulo de Stefan Lindegaard no lo conocía, así que cuando empecé a leer tu post presentando sus hipotesis temí que las defendieras, porque decir a estas alturas que “la innovación abierta es exclusiva de las grandes empresas y a las pequeñas sólo les queda, tal vez, innovar en solitario” no se sostiene, y suena a rancio. Pero en fin, en el mundo de los gurus es típico que se produzca una lucha por acaparar nichos de reflexión, por decir algo “nuevo” y rompedor, con el solo fin de captar la atención. Es lo que yo llamo la “obsesión-perversa-por-la-diferenciación”.
    Así que me he quedado la mar de feliz al ver que no abrazas esa tesis, y que la desmontas con mucho criterio. Pues si: “precisamente uno de los objetivos de la OI debe ser solventar la falta de estructura o tamaño”.
    Te pillo la pista con lo de la “microinnovación”, y le daremos unas vueltas. Seguiré pensando en ello..
    un abrazo :-)

  5. Juan Sobejano 21 diciembre 2010 - 11:19

    Gracias Amalio. La verdad es que es un autor que tiene cosas interesantes por lo que me sorprendió el artículo. Será cosa de ese síndrome de obsesión-perversa-por-la-diferenciación que comentas :)

    A ver que sale de esa pensada sobre la microinnovación ;)

  6. DARIUS 18 marzo 2011 - 16:36

    Interesante el planteamiento. Me surgen tambien algunos cuestionamientos: ¿donde ha quedado ese modelo de triple hélice en el que tanto se apoyan algunos académicos y políticos en el proceso de apoyo a la innovación en los sectores productivos?
    ¿será necesario reinventar el modelo y pensar en algo mas avanzado que una hélice diseñada a principios del siglo XX y pensar en algo como un modelo de electrogravitación que permita acelerar la velocidad en los procesos de transformación de la información en conocimiento y hacerla tangible en proyectos en el mundo real?

    Decir que en un entorno globalizado los cambios suceden cada vez más rapido, seria algo repetitivo. Por que mejor no ser plenamente conciente que esos cambios estan llevando a la sociedad a procesos de toma de decisiones respecto a sus verdaderas posibilidades de ser competitivos.

    Por que no antes de desarrollar una y mil metodologias para evaluar la innovación no detenerse un momento a desarrollar capacidades para la gestion de innovación.

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