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Cómo conseguir que las reuniones del Comité de Dirección sean rentables

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16 febrero 2011 a las 6:00, por

mesa redonda comité de dirección

jonas_k. Flickr

Con un coste social de 150.000 euros anuales, cada hora de trabajo de un directivo le cuesta a la compañía 110 euros. En una empresa típica en la que se convoca una reunión de dirección mensual de 4 horas de duración con una media de asistencia de 6 directivos, el coste mensual de las reuniones del Comité de Dirección es de 2.700 euros.

Este número se puede multiplicar por 2 o por 3, si tenemos en cuenta el conjunto de personas que trabajan los días previos para preparar la documentación necesaria, y el resultado de todo ello se puede volver a multiplicar por 2 o por 3 si tenemos en cuenta el coste de oportunidad de todos estos recursos, que podrían estar dedicándose al negocio principal de la compañía.

Todo esto suma un coste mensual entre 10.000 € y 25.000 € por cada departamento de una gran empresa o por cada comité de dirección de una mediana empresa dedicado a reuniones  del Comité de Dirección.

Por supuesto que las empresas no pueden permitirse el lujo de no realizar reuniones de coordinación y toma de decisiones, pero sí pueden hacer mucho para que las reuniones sean bastante más rentables.

Podemos pensar que una compañía ha conseguido ya mejoras básicas como preparar y enviar las agendas con anticipación, enviar un acta a los asistentes con las tareas encomendadas y revisar estas tareas al inicio de siguiente reunión.

Aun suponiendo que estos avances básicos ya se han logrado (que es mucho decir en muchas compañías), aquí van algunas recomendaciones para mejorar radicalmente la rentabilidad de las reuniones de los Comités de Dirección:

1. Tener definida una estrategia. Existen muchas compañías en las que la estrategia sólo existe en la cabeza de los directivos. Y aún así, nada garantiza que la estrategia de cada uno de los directivos coincida.

  • Una estrategia no debe hablar únicamente de los objetivos económicos a conseguir, sino que debe especificar cómo se pretende lograrlos. Debe explicar cuáles son los segmentos de clientes, y la propuesta de valor que se ofrece a cada uno de ellos. Debe explicar cómo se entrega el valor a los clientes, y cuáles son las competencias clave para conseguirlo. Debe además definir  un conjunto de acciones concretas con fechas y recursos asignados, con las cuales se conseguirá cubrir el gap entre los resultados actuales y los resultados deseados.

2. Traducir la estrategia a objetivos fáciles de entender y de medir. Todo objetivo que pretenda llamarse así  debe tener uno o varios indicadores para poder medirlo. Si no, no es un objetivo, es un deseo. Los indicadores son la unidad de medida que nos dice si el objetivo se está cumpliendo, y por lo tanto deben tener un valor actual y un valor deseado o “meta” en cada momento futuro.

3. Todo lo anterior no sirve para nada si no se comunica a las personas encargadas de ejecutar la estrategia, es decir, al resto de personas que no están sentados en el Comité de Dirección. Cada uno de ellos debe saber en qué aporta su trabajo a consecución de los objetivos. Ni que decir tiene que si los objetivos de los trabajadores están ligados de alguna manera con los objetivos de la compañía (bonus, incentivos, etc…) todo puede resultar mucho más sencillo.

4. Hay que alinear las operaciones del día a día. Esto significa al menos estas dos cosas:

  • Una parte de los recursos del día a día debe extraerse del presupuesto operativo (OpeEx) para poder realizar las inversiones (CapEx) que garanticen el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La asignación de recursos a estas iniciativas debería tener mucho que ver con la estrategia de la compañía y poco que ver con el poder relativo de los directivos que los impulsen.
  • Hay que tener claros cuales son los procesos “clave” en los que la compañía debe ser excelente y cuales son puramente higiénicos (por mucho que mejoren no se consigue una ventaja significativa), y dedicar todos los recursos posibles a mejorar los procesos “clave” que tengan un nivel de madurez más bajo.

5. Sólo cuando hemos completado todo el trabajo anterior, tiene sentido sentar a las ocho personas que más cobran de la compañía en una mesa durante toda una tarde cada mes para controlar, aprender y tomar decisiones. Lo que estas personas tienen que hacer en la reunión es lo siguiente:

  • Identificar los problemas de rendimiento. Es decir, identificar qué objetivos están en rojo (porque sus indicadores lo están). Deberían analizarse todos los objetivos de la estrategia, no sólo los financieros, porque el rendimiento del resto de objetivos permite que se cumplan los objetivos financieros del futuro.
  • Analizar las causas origen del problema. ¿Por qué no se están consiguiendo las metas fijadas?
  • Analizar si las acciones (iniciativas, proyectos, etc…) en curso avanzan según lo previsto, y si es necesario tomar nuevas acciones, o quizás cancelar algunos proyectos en curso que ya no tiene sentido continuar.
  • Por último, tomar decisiones y acordar un Plan de Accióncon fechas, recursos y responsables, para asegurar que las decisiones son implementadas.
    • Para conseguir todo lo anterior en una sola tarde es crítico que haya ocurrido lo siguiente con anterioridad al Comité:
      1. Los datos reales de los indicadores se tienen que haber enviado a los miembros varios días antes, acompañados de una explicación del directivo responsable.
      2. Todos los miembros que asisten al comité han debido analizar lo que va mal, en qué grado va mal, y cuál es la interpretación del problema que la persona asignada ya ha realizado, junto con la propuesta de solución.
      3. Sólo entonces, cuando se sabe qué está mal y por cuánto, tiene sentido reunirse, con la seguridad de que no se van a dedican las tres cuartas partes del tiempo de la reunión a comunicar datos o a cuestionar su veracidad, como ocurre con frecuencia.

6. Para cerrar el ciclo, el Comité debería asegurarse de que se reúne al menos una vez cada año, para probar y adaptar la estrategia. Esto es, no hablar de si se está cumpliendo la estrategia definida, sino de si esa estrategia definida es la adecuada o debe cambiarse por culpa de cambios en el entorno. La agenda de este “otro” Comité, y probablemente los asistentes deberían ser diferentes, ya que el objetivo de esta reunión es muy distinto.

Con estos seis pasos, podemos conseguir que las reuniones del Comité de Dirección sean una inversión muy rentable para la compañía, en lugar de un desperdicio de energía y recursos como ocurre con frecuencia.

Mas información: “The Execution Premium” 2008 Kaplan&Norton.

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