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La adaptación continua de Honda

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2 febrero 2011 a las 7:00, por

Lápices con goma

crowderb. Flickr

Las empresas vienen y van pero, muy pocas perduran. Honda es una de esas empresas que podríamos considerar históricas. Sin embargo, como toda empresa, tuvo sus comienzos que, como los del resto, no fueron nada fáciles. Para extraer conclusiones y conocimientos de valor, no hay que limitarse a la rabiosa actualidad sino que, podemos aprender grandes lecciones del pasado.

Adam Richardson, autor del libro Innovación X: por qué los problemas más graves de una empresa son sus mayores ventajas, habla en Harvard Business Review sobre la experiencia de Honda en el mercado estadounidense durante el periodo de tiempo que abarca entre los años 50′ y 70′. A continuación paso a traducir las 3 grandes lecciones que resume el autor:

1. Convierte tus debilidades en tu ventaja competitiva

Honda se introdujo en el mercado estadounidense en 1958 sin ningún conocimiento de los hábitos de consumo de los americanos ni investigaciones de mercado de ningún tipo. Hasta tal punto que el envíado nipón a explorar el mercado americano, Kihachiro Kawashima, se preguntó cómo habían sido tan estúpidos los japoneses de enfrentarse a un país tan extenso y boyante.

Sin embargo, el espíritu emprendedor del fundador Soichiro Honda seguía vigente en la compañía que, había tenido tanto éxito gracias a su marcado caracter innovador y a querer arriesgarse invirtiendo pequeños presupuestos cargados de creatividad. Fue un ejemplo de cómo la falta de recursos les obligó a ser creativos y flexibles en lugar de ceñirse a un estricto plan.

2. No planifiques en exceso cuando estés haciendo algo inaudito

Lo más sorprendente de la entrada de Honda en Estados Unidos era su absoluta carencia de planificación. Kawashima decía que no tenían ninguna otra estrategia más que ver si podían vender algo en Estados Unidos. El fundador creía que la apuesta de su empresa debía ir hacia las motos de gran cilindrada debido a las grandes distancias que recorrían los americanos en comparación con los japoneses.

Lo sucedido después, demostró que, si hubiesen seguido esta “estrategia”, Honda no habría sido más que una reseña a modo de pie de página en la Historia automovilística, en lugar de la empresa abierta e intra-emprendedora que es hoy.

3. No dejes que las suposiciones te impidan ver las oportunidades

Como era de esperar, las motos de Honda no aguantaron el ritmo ni los usos de los estadounidenses que recorrían largas distancias y, tuvieron problemas de motor. Sin embargo, mientras los ingenieros buscaban cómo resolver el problema de sus motores, el personal de Honda seguía investigando el mercado paseándose en sus pequeñas motos de 50cc. Era algo totalmente inapropiado para el meracado americano: demasiado pequeño, apenas tenían potencia y, no había masa crítica de potenciales clientes.

Un día, Kawashima recibió una llamada de un comprador de Sears que quería comercializar las Hondas de 50cc. El ejecutivo japonés se negó al principio pero, la insistencia del comprador y la insuficiente cifra de ventas de motos grandes le obligó a acabar cediendo.

Encontraron un público objetivo en los jóvenes que simplemente querían un transporte económico, funcional y, útil para pequeños desplazamientos, en lugar de las chupas de cuero y la actitud salvaje. El entonces slogan de la compañía “conoces a la mejor gente en Honda” chocaba directamente con el posicionamiento de motoristas de Harley.

El éxito en las motos de pequeña cilindrada se extendió a las grandes, haciendo que Honda pasase de la casi inadvertencia en el mercado estadounidense en 1959, a abarcar el 63% de las ventas. Por otro lado, las motos inglesas vieron cómo sus ventas pasaban de representar un 49% del total en 1959 (cuando Honda penetró en el mercado) hasta un ínfimo 9% en 1973. En 1980 las motos inglesas vendían 2,5 millones de unidades, lo cual significa que vendían 35 millones de motos menos que hacía 10 años.

Según Richard Pascale, el éxito de Honda, como el de cualquier otra marca automovilística japonesa, no fue resultado de la agudeza de unos pocas grandes mentes en la directiva sino, de un grupo de ejecutivos lo suficientemente humildes como para no aferrarse a sus posiciones estratégicas iniciales. Los japoneses no emplean el término “estrategia” para referirse a una definición liosa de un plan maestro. Prefieren hablar de “adaptación estratégica” o de “adapatación continua”, manifestando así su creencia de que la dirección ejecutiva evoluciona conforme suceden los hechos.

La conclusión es que hay que ser humilde cuando se trabaja en mercados que no son familiares o que no dominamos, ni caer en el efecto “parálisis por el análisis” sino, ser flexible y adaptarse al cambio. Esto no significa que haya que ser indeciso o no tener ningún rumbo establecido. Los objetivos deben estar claros pero, la forma en que el éxito se concreta dentro de ellos puede llegar a ser bastante inesperada.

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