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La rentabilidad de la diversión

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4 febrero 2011 a las 4:08, por

Management. Peter Drucker. De la supervisión a los objetivos

Xavier Verges. Flickr

La gestión de las personas ha sido históricamente un tema considerado como secundario. Está bien dominarlo y hacerlo bien pero, lo importante ha sido siempre la producción. Lo alarmante es que este enfoque arcaico, digno de finales del s.XIX cuando Taylor formuló sus primeras hipótesis sobre management, no suscita la crispación en buena parte del tejido empresarial.

Gary Hamel, el referente mundial del management del s.XXI, detalló en The Wall Street Journal, en diciembre de 2009, sus conclusiones sobre un estudio llevado a cabo acerca de la percepción de los trabajadores y su compromiso con la empresa.

Las 3 excusas que los managers suelen dar para no priorizar el management son las siguientes:

  1. Ignorancia. Tal vez los directores y los gerentes ni siquiera se hayan dado cuenta de que sus empleados son zoombies -al menos mientras trabajan-. Quizá no hayan visto nunca ningún estudio sobre management y engagement de empleados o, sencillamente no saben diferenciar entre entusiasmo y aburrimiento.
  2. Indiferencia. Es posible que los directores no vean el management como algo indispensable sino como algo que estaría bien hacer pero, es más importante las finanzas.
  3. Impotencia. Quizá los directores sepan que sus empleados están desmotivados pero, no sepan cómo resolverlo. Sencillamente asumen que hay trabajos que son aburridos como puede ser contable, teleoperador, auxiliar administrativo,…

La primera excusa no tiene base alguna porque, cualquiera que haya visto una viñeta de Dilbert sabría que el cinismo y la pasividad va implicito en toda gran organización. Habría que tener la cabeza metida bajo tierra para no ver la desmotivación.

La segunda excusa es la más habitual. Estudios como el del profesor Raj Sisodia, de la universidad de Bentley, demuestran que existe una correlación entre la satisfacción de los empleados y los altos márgenes de beneficio, lo cual parece que va a ser la clara tendencia en la gestión de personas. El éxito de una compañía depende de la capacidad que tenga para liberar todo su talento en aras de la innovación, la creatividad y la pasión en todos los niveles. Esto sólo sucede cuando todas las personas están implicadas con su trabajo, la empresa y, la misión.

Un ejemplo de cómo una plantilla motivada puede ser rentable lo encontramos en el iPhone. Se lanzó en 2007 sin ningún bagaje en el mercado de la telefonía móvil por parte de Apple y, dos años después, con un sólo móvil, generaba más beneficios que una empresa como Nokia cuyo core business era este mercado, 1.600 millones y 1.100 millones de dólares respectivamente.

Algunos puntos claves:

  • Lo que no se ha convertido en commodity, lo hará.
  • Ya no se trata de una economía del conocimiento sino de la creatividad.
  • Para escapar de la estandarización, una empresa debe estar cambiando continuamente la tendencia del mercado y, eso sólo se consigue con empleados motivados.
  • Los empleados sólo aportarán su verdadero potencial de creatividad cuando se sientan comprometidos con la empresa. Como dijo Eric Raymon hablando de la nueva economía en 2001, “el disfrute predice la productividad”.

Con esto queda claro que, tal vez el management era algo secundario en el pasado pero, es una obligación en la empresa de hoy.

Finalmente, la tercera excusa. Es muy fácil estar motivado cuando se trabaja en una empresa como Apple pero, qué pasa con esos trabajos repetitivos? Resulta que el 86% de los encuestados respondieron que les gustaba su trabajo. Se descubrió que lo que motiva a un empleado no es el puesto sino tres factores principales:

  1. Aprendizaje y evolución. Hay oportunidades de crecer?
  2. La misión de la empresa. Merece la empresa el mejor de los resultados de sus empleados?
  3. Los valores de la empresa. Coinciden con los del empleado?

El problema radica en que los directores son quienes deben crear el ambiente propicio para que surja el talento. Sin embargo el estudio dice que sólo el 38% de los encuestados considera que los directivos se preocupan por el bienestar de los trabajadores.

La conclusión de Gary Hamel es que debería sacarse el conocimiento sobre management de las salas de Recursos Humanos y mostrarlo y aplicarlo a la organización por completo. También que queda demostrado que la motivación no depende de las tareas monótonas o del aburrimiento sino de los jefes que diluyen el talento intra-emprendedor.

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