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Ocho pasos para liderar el cambio en una organización

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23 marzo 2011 a las 6:00, por

cambio

busy.pochi. Flickr

Cambiar es una de las tareas más difíciles que existen pero, no es algo nuevo. En 1513, Nicolás Maquiavelo escribía estos párrafos sobre este mismo tema:

”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas instituciones.

La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo.

Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello.

De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el príncipe y para ellos.” El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513.

John Kotter, uno de los autores más influyentes sobre temas de liderazgo, nos presentaba en su obra “Leading Change” hace 15 años los ocho pasos para liderar con éxito el cambio en una organización:

Estos ocho pasos tienen hoy toda su vigencia cuando se aplican las nuevas herramientas de gestión de nuestro siglo.

1. Establecer un sentido de urgencia

La creencia popular de “si algo funciona, no lo arregles” no vale en nuestros días de competencia global y continuos cambios del entorno. Más bien debería cambiarse por esta otra: “si algo funciona, pronto dejará de hacerlo”.

Las compañías líderes no tienen miedo de comprometerse con objetivos audaces con el fin de salir permanentemente de la autocomplacencia, aun cuando aparentemente todo vaya bien.

2. Desarrollar una poderosa coalición para el cambio.

Los líderes deben empujar a su equipo de directivos a salir de su zona de confort funcional y asumir con ellos la dirección y la estrategia general de cambio de la compañía, más allá del departamento que tienen a su cargo.

En un momento de cambio, los líderes deben identificar qué directivos son capaces de trabajar en equipo, y quizás pedir al resto que no está dispuesto al esfuerzo, que considere nuevas oportunidades en otro puesto. El líder no puede permitirse el lujo de que sus colaboradores transmitan resistencia y negativismo.

3. Desarrollar una visión y una estrategia para lograrla

Toda empresa debería reafirmar anualmente su misión y sus valores y validar también cada año una  visión en forma de un objetivo ambicioso y retador (big, hairy, audacious goal) con una fecha concreta y una meta que no pueda conseguirse con los sistemas y los procesos actuales.

Una de las herramientas que sirven para transmitir el sentido y la intensidad del cambio es la “agenda de cambio estratégico”, que indica cómo sería dicho cambio para diferentes aspectos de la compañía.

Ejemplo de agenda de cambio estratégico

ejemplo de agenda de cambio estrategico

4. Comunicar la visión y la estrategia

No vale con comunicar. Hay que “sobrecomunicar”. La comunicación en las organizaciones debe hacerse al menos “7 veces de 7 maneras diferentes” Es como intentar clavar un clavo sobre el granito. Al principio no parece posible, pero después de un tiempo, la pequeña muesca se va haciendo más profunda, y finalmente el clavo acaba dentro de la piedra.

La finalidad de la comunicación es que todas las personas de la organización puedan responder a estas dos preguntas:

a)      ¿Tiene mi compañía una estrategia para el éxito?

b)      ¿Cómo aporta mi trabajo para lograr esa estrategia?

5. Empujar a las personas a actuar

Los gerentes y todos los empleados deben sentir que su labor es importante para contribuir al éxito de la estrategia. Una de las mejores herramientas para esto es el Cuadro de Mando Integral, y su despliegue en cascada en toda la organización. Esto permite la descentralización de la toma de decisiones de una manera coherente y muy poderosa.

Otra de las herramientas es el rediseño de procesos, que traduce los objetivos internos en mejoras concretas en las distintas fases del proceso. Los sistemas de medición de los procesos operativos por medio de scorecards y dashboards permiten que los empleados tengan de referencias concretas para mejorar su trabajo diario.

6. Generar y celebrar beneficios a corto plazo

Uno de los principales retos del cambio es cómo se sostiene después de la fase de entusiasmo inicial, cuando la visión del camino que queda por recorrer es descorazonadora.

En este punto debe tenerse en cuenta que dependiendo de la tipología de los objetivos, los plazos son diferentes. Los objetivos que tienen que ver con las mejoras operativas tienen plazos menores de un año. Los que tiene que ver con la gestión de los clientes pueden tener plazos incluso de dos años y, los que tienen que ver con los procesos de innovación y generación de nuevos productos pueden necesitar plazos incluso superiores.

Una de las fuentes de resultados a corto plazo es la selección de iniciativas. Con la estrategia claramente definida, sólo con los recursos que se obtienen de eliminar iniciativas en curso no estratégicas puede financiarse gran parte de esfuerzo de cambio.

7. Mantener el esfuerzo. Generar todavía más cambios

Más allá de la motivación intrínseca, no parece que pueda producirse un cambio sostenible durante mucho tiempo si esa motivación no se traduce también en que los empleados reciban parte de los beneficios del cambio vía remuneración variable ligada a objetivos personales.

Para mantener ese esfuerzo es necesario realizar además reuniones de revisión estratégica separadas de las reuniones operacionales, en las cuales se maximice el aprendizaje y la mejora. Al separar estas reuniones de las reuniones operativas, se garantiza que los temas que se tratan son únicamente aquellos que todos han decidido que son los importantes.

Periódicamente, quizás una vez al año, es necesario que la reunión de “revisión estratégica” se convierta en una reunión de “revisión de la estrategia en sí”, en la que no se hable de si estamos o no consiguiendo nuestra estrategia, sino de si la estrategia que hemos diseñado sigue siendo correcta. En otras palabras, ¿no conseguimos los resultados que queremos porque estamos implantando mal una buena estrategia o porque estamos implantando una mala estrategia?

8. Institucionalizar la nueva cultura

Las herramientas que se llevan utilizando durante décadas, quizás han dejado de ser útiles en estos momentos. Herramientas como la gestión presupuestaria entendida en la manera tradicional, enfocada a los resultados financieros a corto plazo y al control financiero, quizás deban sustituirse por otras mas enfocadas a la generación de valor a largo plazo.

En resumen, el cambio en las organizaciones es algo que siempre ha sido complejo y sigue siéndolo, porque está ligado a la naturaleza humana. Los ocho pasos que definió Kotter hace quince años para liderar el cambio siguen estando más vigentes que nunca. La diferencia está en que ahora disponemos de herramientas de gestión más potentes. Las organizaciones sean capaces de aprovecharlas seguirán teniendo éxito incluso en estos tiempos de crisis.

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