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La gestión de riesgos en la empresa

30 comentarios

14 junio 2011 a las 7:00, por

Busto del Dios Janus en el Vaticano

Busto del Dios Janus en el Vaticano. Wikipedia

Jano (en latín Janus) es, en la mitología romana, un dios que tenía dos caras mirando hacia ambos lados de su perfil. Jano era el dios de las puertas, los comienzos y los finales. Por eso le fue consagrado el primer mes del año (que en español pasó del latín Ianuarius a Janeiro y Janero y de ahí derivó a Enero). Como dios de los comienzos, se lo invocaba públicamente el primer día de enero (Ianuarius), el mes que derivó de su nombre porque inicia el nuevo año. Se lo invocaba también al comenzar una guerra, y mientras ésta durara, las puertas de su templo permanecían siempre abiertas; cuando Roma estaba en paz, las puertas se cerraban. Jano no tiene equivalente en la mitología griega.

Jano nos recuerda que las innovaciones (mirar hacia adelante), son absolutamente fundamentales, pero también lo es mirar hacia atrás, y aprender de la experiencia para gestionar lo que puede ir mal.

Así como la gestión de la estrategia supone tomar decisiones, focalizar y desechar alternativas para concentrarse en otras, la gestión de los riesgos es lo contrario. Implica pensar continuamente en todas las posibilidades para tratar de identificar lo que puede ir mal.

La gestión de riesgos es una actividad contraria a la naturaleza humana. A nadie le gusta tener al lado a alguien que esté continuamente recordándonos lo qué puede ir mal. Por eso no nos sale de manera natural. Pero eso no significa que no sea absolutamente imprescindible para las empresas.

Para gestionar los riesgos, el doctor Robert Kaplan, cofundador del Balanced Scorecard nos aconseja diferenciar entre tres tipos de riesgos:

a) Riesgos conocidos

Son los riesgos derivados de las acciones y comportamientos no autorizados por parte de los empleados. Tienen que ver con el control interno. La mejor manera de trabajar con ellos es desarrollar una lista de valores y fomentar la empresa “viva” esos valores cada día. Los líderes deben aprovechar cada momento para dar ejemplo, y no dudar en felicitar cada vez que encuentran una ocasión en la que los valores se llevan a la práctica, ni dudar en cortar radicalmente las actitudes contrarias esos valores.

La tradición Cristiana desarrolló los valores en forma de “mandamientos”, que dejan claros dónde están los límites, expresando en forma negativa (“no robarás”, …) qué comportamientos no son admisibles. Lo mismo debería hacer la empresa.

Estos riesgos deben ser analizados y contrarrestados con fuertes políticas de control interno y con una cultura y unos valores fuertemente implantados.

b) Riesgos desconocidos sobre aspectos conocidos.

Son riesgos que amenazan la consecución de la estrategia. Riesgos que la compañía está dispuesta a aceptar para tener la oportunidad de ejecutar su estrategia y obtener resultados superiores. Son riesgos que forman parte intrínseca de su actividad, y que la empresa no puede ni quiere evitar, porque si lo hace dejaría de ejecutar su actividad. Por ejemplo, el riesgo de contaminación medioambiental de una fábrica o el riesgo de un accidente de avión para una compañía aérea.

Para gestionar estos riesgos es necesario tener “reservas” en forma de tiempo y de dinero. Estas “reservas” deben identificarse y protegerse para que puedan ser utilizadas para su fin previsto. Las reservas deben ser mayores en la medida en que aumenta la “probabilidad” de que ocurra y el “impacto”.

Las empresas deben mantener actualizado su inventario de riesgos, ordenados según probabilidad e impacto. A más probabilidad e impacto, mas reservas es necesario mantener. Cuando la probabilidad y/o el impacto disminuyen, se pueden reducir de igual manera las reservas. Estas reservas sirven para encontrar maneras de reducir uno de ellos o ambos hasta llevarlos a valores asumibles por la empresa.

c) Riesgos desconocidos sobre aspectos desconocidos

Son riesgos externos, no controlables, que pueden suponer  que toda la estrategia de la empresa falle. Por ejemplo, el riesgo de que un avance tecnológico destruya el modelo de negocio o de que ocurra una recesión prolongada que le haga perder sus reservas de liquidez.

Para trabajar con este tipo de riesgos, existe la opción de la Gestión de Escenarios. ¿Un escenario es una determinada combinación de circunstancias externas políticas, económicas, sociales o tecnológicas que pueden afectar a la empresa de manera importante.

Para definir los escenarios hay que identificar qué drivers o aspectos externos pueden cambiar y crear combinaciones plausibles de estas circunstancias. Una vez identificados un número manejable de escenarios (entre 4 y 8), es necesario desarrollar las implicaciones estratégicas dé cada uno, analizando qué puede hacer la compañía para reducir su exposición.

Conclusión

La gestión de riesgos es una actividad absolutamente necesaria para la supervivencia de la empresa, que no suele realizarse correctamente ya que es una actividad que no está  alineada con la naturaleza humana. A pesar de ello, debe gestionarse de manera sistemática para garantizar la supervivencia de la empresa y las posibilidades de que pueda cumplir su estrategia.

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30 comentarios 

  1. Delia Mato 14 junio 2011 - 12:15

    Estoy de acuerdo con la importancia que se le da a la gestión de riesgos. Pero no me parece de recibo el comentario de que no va intrínseco a la naturaleza humana. Al contrario, cada vez que decidimos ejecutar una actividad; valoramos primero los riesgos que dicha ejecución pueden tener.

    Luego, hoy en día, toda en presa con una estrategia empresarial consolidada tiene ya en su know-how implementado la gestión de riesgos en función de su misión y visión definida.

    saludosç
    Delia

  2. Antonio Díaz 14 junio 2011 - 12:31

    Gracias, Delia por tu comentario

    Yo sin embargo si pienso que es algo que no sale de manera natural. Nuestra naturaleza está orientada al logro. A mirar hacia adelante, y nos cuesta pararnos a pensar qué es lo que puede ir mal.

    Por ejemplo, a la hora de planificar un proyecto, rara vez pensamos qué puede fallar. Nos ponemos a inventariar las actividades, y la planificación final del proyecto es la suma de la planificación de las actividades.
    Por esta razón más del 90% de los proyectos se retrasan. Si la gestión de riesgos fuera algo que hiciéramos de forma natural, aproximadamente el 50% de los proyectos se acabarían antes, y el 50% de los proyectos se retrasarían. Y esto no ocurre así.

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