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Aprendiendo a construir una StartUp, III parte

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20 julio 2011 a las 7:00, por

test-do-not-disturb

Testando, no molestar. morguefile

Comienza la segunda clase de The Lean LaunchPad – Teaching Entrepreneurship as a Management Science.

En primer lugar y como tarea de la clase anterior, los 9 equipos seleccionados, debían escribir las hipótesis para cada una de las partes de su modelo de negocio y encontrar la manera de testarlas, y después enseñar las lecciones aprendidas al resto de compañeros y profesores.

Tras la presentación de los equipos, se pasa a la introducción del contenido teórico.

LECCIONES APRENDIDAS: testeo de las hipótesis del Modelo de negocio

Cada semana los equipos realizan una presentación de 10 minutos al resto de la clase, en la que explican lo que han hecho y cuáles han sido las lecciones aprendidas (el peso de las presentaciones en la nota final de curso es del 30%). Vamos a ver qué es lo que aprendieron algunos de los equipos.

AUTONOMOW: sistema autónomo de siega y desyerbe a gran escala (robot para cortar el césped).

Además de escribir las hipótesis de partida de su modelo de negocio, salieron a entrevistar a posibles clientes para probar los tres supuestos más importantes en cualquier negocio (propuesta de valor, segmento de clientes y canales). Veamos si sus suposiciones eran correctas, tras preguntarle a los clientes:

Propuesta de valor:

HIPÓTESIS: los costes laborales de las tareas de siega y desyerbe son considerables, el sistema autónomo resolvería el problema. Reducción de costes.

TESTEO: necesidades del cliente, ¿la automatización reduciría costes laborales?

VALIDACIÓN (Pasa/ señal de error): Gran reducción en los costos de operación (eje. 25%)/poca o ninguna reducción de los costes de operaciones.

Segmento de clientes:

  1. Propietarios/ administradores de grandes espacios verdes (campos de golf, universidades, etc.) podrían comprar un corta césped autónomo.
  2. Agricultores ecológicos, comprarían si su ROI (retorno de inversión) es inferior a un año.

TESTEO: Identificación de clientes ¿Usaría este sistema si fuera gratuito? ¿pagaría 5 mil $? ¿10 mil $?

VALIDACIÓN (Pasa/ señal de error): Interesado, >5 mil/ No le interesa, o sólo pagaría <5 mil)

Canales: distribuidores de equipos de siega y agricultura.

TESTEO: ¿dónde y cómo compran los equipos?

VALIDACIÓN (pasa/ señal de error): Compra de distribuidores o ventas directas/ Alquiler, los equipos no son propios.

“Para las aplicaciones de siega, hablamos con el supervisor del curso para el mantenimiento de césped de Stanford, un distribuidor de Toro, y un early adopter de cortadora de césped autónoma. Para aplicaciones de desyerbe, hablamos con granjas pequeñas y grandes”.

LECCIONES APRENDIDAS: hemos encontrado interés general en los dos sistemas (siega y desyerbe). Ambas hipótesis han pasado el test, pero con algunas reservas (sobre todo de aquellos cuyo puesto de trabajo sería reemplazado). En cuanto al canal, Toro comenta que predomina la venta a través del distribuidor frente a la venta directa.

FEEDBACK DE LOS TUTORES: el equipo debe tener cuidado y no convertir este proyecto empresarial en una investigación científica de robótica, deben pasar más tiempo fuera del edificio testando su modelo de negocio.

En su blog podéis ver el planteamiento de hipótesis de su BM1.

PERSONAL LIBRARIES: es un sistema de gestión de referencias personal, para hacer más eficiente los procesos de descubrimiento, organización y citas, a los investigadores.

Este equipo se distingue por tener a Cui Xu, un post-doctorado en Neurociencias de Stanford, que había construido el producto para utilizarlo en su propia investigación. En el momento en que se unió a la clase, el producto estaba siendo utilizado en más de un centenar de organizaciones de investigación, incluyendo Stanford, Harvard, Pfizer, el Instituto Nacional de Salud y la Universidad de Pekín. El problema es que el producto era gratis para los usuarios finales, y pocas instituciones de investigación habían adquirido licencias de sitio. El objetivo era averiguar si este producto podría convertirse en una empresa.

ELEVATOR PITCH: los investigadores están sobrecargados con información, lo que resta energía y eficiencia. Nosotros incrementamos la productividad, con un sistema personalizado de gestión de referencias, que elimina las tediosas tareas asociadas con el descubrimiento, la organización y citado de sus lecturas.

Tres SUPUESTOS BÁSICOS del modelo de negocio:

  • Resolvemos la molestia a los investigadores, lo suficiente como para impulsar la compra.
  • El volumen de venta es lo suficientemente rentable para la estrategia de ventas directas.
  • El mercado es lo suficientemente grande como para sea un negocio escalable.

FEEDBACK DE LOS TUTORES: ” investigadores en las universidades” y “gratis”, son un conjunto nulo para un negocio rentable.

AGORA: “ventanilla única” para las necesidades de computación en la nube.

El equipo comenzó observando, que las empresas buscan cada vez más la computación en la nube para reducir sus costes de infraestructura de TIC, y que éstas tenían miedo de depender exclusivamente de los servicios Web de Amazon como su único proveedor en la nube. Ellos observaron que:

  1. Hay un exceso de oferta de horas de CPU disponible para su reventa
  2. Los proveedores de cloud computing ya no se diferencian en cuanto al producto. Por lo tanto, ofrecerán una nube de “unidad” que Agora comprará a múltiples proveedores de la nube y se creará un mercado para la contratación.

Tres SUPUESTOS BÁSICOS del modelo de negocio:

  • Los clientes empresariales estarán dispuestos a comprar capacidad de alojamiento.
  • Existe exceso de capacidad, y los vendedores potenciales serán incentivados a vender y dispuestos a adoptar las medidas necesarias.
  • Se puede desarrollar tecnología de virtualización, segura, e interoperable entre equipos diferentes de vendedores.

En su blog podéis ver el planteamiento de hipótesis de su BM1.

D.C. VERITAS: aerogeneradores de bajo coste, para uso residencial. La turbina eólica podría caber en el patio trasero de una casa, además se ofrecería a bajo coste, por lo que el americano promedio podría pagarlo. Ofrecer una fuente de energía renovable a un precio asequible.

Tres SUPUESTOS BÁSICOS del modelo de negocio:

  • No sólo un producto, un servicio completo (instalación, descuentos y financiación cuando sea necesario).
  • Reducción de los costes actuales de fabricación de aerogeneradores.
  • Símbolo de distinción cool y sostenible.

En su blog podéis ver el planteamiento de hipótesis de su BM1.

CONTENIDO TEÓRICO DE LA SEGUNDA CLASE: PROPUESTA DE VALOR

¿Cuál es tu producto o servicio? ¿Cómo se diferencia de una idea? ¿Qué problema resuelve?¿Por qué la gente lo quiere?

¿Quiénes son tus competidores y cómo ve tu cliente lo que ofrece la competencia?

¿Dónde está el mercado? ¿Cuál es el conjunto de prestaciones mínimas? ¿Cuál es el tipo de mercado?¿Qué visión única de la dinámica del mercado o de un cambio tecnológico, hace que ésta sea una oportunidad?

Actividades a realizar:

  • Salir del edificio y hablar cara a cara con 10 o 15 clientes.
  • Realizar seguimiento con Survey Monkey (o un servicio de encuestas similar), para obtener más datos.

Introducción teórica:

Lecturas recomendadas:

Entregables para la próxima clase:

  • ¿ Cuáles son las hipótesis de tu propuesta de valor?
  • ¿Qué has descubierto de los clientes?
  • Presentar las notas de las entrevistas  y los resultados en clase.
  • Actualizar el blog, Wiki, revista.

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