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Sin rentabilidad no hay renovación

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12 julio 2011 a las 9:19, por

San Agustin. Gran Canaria. Zona de rehabilitacion para The Warm Side

Vista aérea de la zona de San Agustín, una de las que contempla The Warm Side como objetivo de su negocio. Diario La Provincia

Estamos de acuerdo en que tenemos que renovar. Tenemos. Primera persona del plural. Nosotros, no ellos. Mirar a un lado para buscar responsables o malas prácticas, no hace más que perjudicarnos a todos. El tiempo pasa en nuestra contra. Porque somos nosotros los que hemos desarrollado una economía turística, somos nosotros los que nos hemos beneficiado del turismo, somos nosotros los que hemos llevado el destino y el modelo actual a una madurez ya en declive y somos nosotros los que debemos renovar ese modelo para volver hacerlo competitivo. Nosotros, tú, yo, todos… Luego nos seguirá el resto.

No esperemos que venga nadie a renovarnos, porque eso ni es la solución, ni tiene sentido de negocio, ni es sostenible. Si fuimos nosotros los que invertimos en el desarrollo del turismo por una potencial rentabilidad, somos nosotros los que debemos invertir en la renovación con criterios igualmente de rentabilidad. La renovación tiene que ser un negocio en sí mismo para que active el flujo financiero de inversiones. El hecho de que la crisis haya “taponado” la capacidad de crédito desde el sistema bancario -y más con las noticias que hoy tenemos sobre la deuda española y el impacto del mismo en el crédito-, no significa que no haya dinero para invertir desde las empresas privadas. Pero el problema principal de la renovación no es la obsolescencia de los edificios, ni el mobiliario, sino el modelo de negocio, que ya no es rentable. Esa es la principal barrera de la renovación: la rentabilidad. Sin rentabilidad no hay inversión y no habrá renovación. Nuestra principal obsolescencia turística es de modelo de negocio, que no lo hemos sabido adaptar al ciclo de vida del destino y a los cambios globales de los mercados.

Empecemos por ahí, porque no sirve de nada invertir en la renovación de infraestructura si no renovamos nuestros modelos de negocio. La propuesta de valor con la que competimos y somos diferentes; el segmento y nicho de clientes que son de mayor valor para nosotros; el canal de distribución que nos permite llegar al mismo y la estructura organizativa, de recursos y actividades que nos permite ser competitivos. Todos esos factores conforman los pilares de la renovación para crear establecimientos rentables que atraigan a la inversión.

Y todo esto implica tomar decisiones estratégicas que “duelen”, porque hay que saber que decir NO: sólo cuando nos hayamos enfrentado a decisiones que implican decir NO, estamos realmente gestionando estratégicamente nuestro modelo. Porque estaremos gestionando realmente la escasez de recursos con criterios de maximización de rentabilidad. Y es, en ese momento, cuando aparecerá la inversión.

Desde el Tourism Revolution Ecosystem queremos unirnos al “nosotros” desde la acción. Y lo hacemos desde la perspetiva de negocio, mediante la atracción capital y talento para invertir en renovación y gestión de complejos extrahoteleros y poniendo en valor una tendencia de la hoteleria urbana que traemos al vacacional: no-frills@holidays. Es decir, alojamientos “sin complementos” pero con características de alto valor  -como la decoración y la tecnología- para un segmento de cliente cada vez más abundante y que, no necesariamente, implica de “pocos recursos”. Sino que pivota y requiere igualmente de oferta complementaria especializada y no-frills.

Porque el extrahotelero -por su original estructura simple de servicios- y la oferta complementaria, que posiblemente hayan sido las actividades más sacudidas por la obsolescencia, son posiblemente los que mejor están posicionados para desarrollar nuevos modelos de negocio rentables para nuestros destinos, teniendo en cuenta el escenario de globalización (precio medio y costes laborales) en el que nos encontramos.

Lo básico del servicio de “sólo alojamiento” conectado con una estructura de actividades y servicios complementarios, es una de las combinaciones de modelo que nos va a permitir el desarrollo de razones de viajes diferenciales (con nuestro gran “paraguas atractor” que es el clima y la playa) y con una estructura de costes extremadamente flexible que haga los modelos rentables. Otras fórmulas -sobre todo las intermedias que no sean de un nivel diferencial- pueden tener sin duda una gran demanda global…lo que no tenemos tan claro es su recorrido y rentabilidad para nuestros destinos.

Si las grandes cadenas hoteleras de ciudad se dirigen, invierten y apuestan por modelos de servicios limitados y “no-frills”, en la medida que existe cada vez una demanda independiente, más madura en relación a los viajes que pone el disfrute del destino por encima de “factores higiénicos” como el transporte y alojamiento, resulta que tenemos la oportunidad de liderar, de forma natural y por “pura necesidad” un “nuevo modelo” de alojamiento vacacional. Alojamientos que pongan en valor un alto nivel de seducción y atracción en la decoración, en el dormir y elementos claves en la actualidad (que están muy lejos en los que se recogen en las categorías oficiales, por cierto), pero que no cargue con una estructura de servicios innecesarios. Para eso tejemos la red con la oferta complementaria del destino, que debe convertirse en un excelente aliciente de valor para la emprendeduría e innovación en pequeños servicios de alto valor diferencial.

Hoy presentamos en el Salón de la Renovación, organizado por el Consorcio, nuestras iniciativas que se apoyan en este análisis. Especialmente, The Warm Side, la operadora hotelera que recientemente Tourism Revolution Ecosystem ha constituido con el Grupo Satocán, para financiar, renovar y gestionar la planta obsoleta turística en base a un nuevo rediseño de modelo de negocio que los haga rentables.

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