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Evaluación y priorización de proyectos

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24 octubre 2011 a las 11:00, por

Evaluación y priorización de proyectos

Evaluación y priorización de proyectos

En este periodo del año las empresas están terminando de cerrar sus presupuestos para el próximo ejercicio. Es frecuente que se vean en la difícil labor de repartir los escasos recursos destinados a inversión entre la multitud de proyectos e iniciativas que proponen los departamentos. Aquí proponemos algunas ideas para enfocar el problema.

La primera de las tareas que tenemos que hacer es dividir las iniciativas en dos grupos: Los proyectos estratégicos y los que no lo son.

Los proyectos estratégicos son aquellos que están íntimamente ligados a objetivos estratégicos de la compañía. Se definen de arriba hacia abajo, ya que nacen de la estrategia.

La empresa debería dedicar recursos a estos proyectos, incluso en momentos de crisis, ya que son los que van a comprometer el futuro. Es importante superar la tentación de dejar estas inversiones para momentos futuros, ya que quizás sea demasiado tarde.

Para seleccionar cuales de estos proyectos deben financiarse, se propone seguir estos pasos:

  1. Definir cuál es el volumen de inversión que la empresa se puede permitir dedicar a financiar los proyectos estratégicos, dependiendo de su capacidad financiera y su apuesta estratégica.
  2. Repartir estos fondos entre las líneas estratégicas de su Plan Estratégico. Las líneas estratégicas son agrupaciones de objetivos relacionados para conseguir una parte significativa de la estrategia. Su número debería esta entre 3 y 5. Ejemplos de líneas estratégicas podrían ser “relación con el cliente”, “innovación” o “excelencia operativa”. A cada línea le debería tocar una parte significativa de estos fondos.
  3. Priorizar las iniciativas o proyectos propuestos en cada una de las líneas estratégicas según la alineación con la estrategia. Esto se podría hacer puntuando para cada iniciativa en qué medida aporta a cada uno de los objetivos estratégicos. Esta puntuación es subjetiva, pero reflejará en cierta medida la alineación de la iniciativa con la estrategia de la compañía.
  4. Ordenar las iniciativas por puntuación, y seleccionar las iniciativas por orden hasta que se acaben los fondos asignados a la línea estratégica.

El resto de proyectos, los denominamos “operativos” o “no estratégicos”. Se proponen por los departamentos y las operaciones de la empresa, y se presentan de abajo hacia arriba para su aprobación.

Para decidir estos proyectos, se propone hacer cuatro grupos, según sea el nivel de coste y beneficio propuesto:

  1. Alto coste y bajo beneficio. Está claro que estos son los primeros a descartar.
  2. Bajo coste y alto beneficio. Estos están en el lado opuesto. Estos proyectos son una mina de oro, y deberían financiarse. Lo malo es que seguramente no habrá muchos proyectos en esta lista.
  3. Bajo coste y bajo beneficio: Estos proyectos deben ordenarse según el ROI o rentabilidad de la inversión. El departamento financiero debería proponer los límites de ROI para financiar estos proyectos, en función de las políticas de riesgo y la disponibilidad de recursos. Para calcular el ROI deben tenerse en cuanta tanto los costes de inversión como los posteriores de mantenimiento. Igualmente, los beneficios a cuantificar son tanto los que suponen un aumento de valor para los clientes o los usuarios como los que suponen un aumento en la utilización de los activos.
  4. Alto coste y alto beneficio. Los proyectos de este grupo deberían tratarse como proyectos estratégicos, en función de su alineación con la estrategia, ya que comprometen los recursos de la compañía. Por muy alto que sea el beneficio, la compañía no debería asumir el coste sin pasar por el filtro de la alineación con la estrategia, ya que comprometen la agilidad de la empresa para lograr sus objetivos.

En resumen, es un error tratar de seleccionar los proyectos estratégicos según el cálculo del ROI, ya que las asunciones de rentabilidad a largo plazo ya se hicieron cuando se definieron los objetivos estratégicos. Bastaría con demostrar su alineación.

Igualmente, es un error comprometer altos volúmenes de recursos en proyectos supuestamente muy rentables, ya que a veces el coste de oportunidad puede ser excesivamente alto cuando esos recursos escasos deberían ser destinados a proyectos estratégicos.

Los proyectos operativos, sólo deberían aprobarse cuando la inversión es muy baja y la rentabilidad muy alta. El resto deben pasar por el filtro de la alineación con la estrategia para no comprometer los fondos críticos para la consecución de la estrategia de la compañía.

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