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Alineación del presupuesto con la estrategia

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29 noviembre 2011 a las 5:00, por

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Es vital saber con qué cartas jugamos para alinear nuestro presupuesto con la estrategia

Después de alinear la organización con la estrategia, veíamos en nuestro artículo anterior que la compañía debe alinear también las operaciones.

Para alinear las operaciones diarias es necesario en primer lugar alinear los procesos, y en segundo lugar, alinear el presupuesto con la estrategia. Este es precisamente el tema del presente artículo: cómo conseguimos que el presupuesto esté alineado con la estrategia.

El proceso presupuestario tradicional tuvo sentido en su momento. Era un sistema seguro para gestionar, que permitía a los directivos controlar eficazmente los costes de cada departamento. También era un sistema adecuado para la negociación entre el responsable de un departamento y su superior, permitiendo llegar a un nivel intermedio de consenso entre la propuesta inicial del responsable del departamento y las exigencias de su superior.

En los últimos años se está demostrando la rigidez de este modelo y su incapacidad para gestionar en épocas de alta incertidumbre. Muchas empresas ya han decidido eliminar el proceso tal como está concebido en la actualidad, o modificarlo sustancialmente, yendo hacia sistemas más dinámicos como el rolling forecast. Pero la sustitución del presupuesto por el rolling forecast será tema de un próximo artículo.

Queremos en este momento centrarnos en la necesidad de identificar y asignar una parte de los fondos anuales para las iniciativas que tienen que ver con la estrategia.

Si la compañía ha hecho un esfuerzo en definir su estrategia en forma de objetivos concretos, y ha identificado una serie de acciones claves para conseguirlos, no podemos esperar al proceso presupuestario y suponer que esas acciones se financien con los fondos corrientes, que salen del cálculo incremental del presupuesto frente al año anterior. Lo que probablemente ocurrirá es que se seguirán haciendo las mismas cosas del año anterior, y las iniciativas estratégicas se realizarán sólo parcialmente, generando una sensación de estrés, insatisfacción e impotencia.

La única solución a esta ecuación consiste obviamente en dejar de hacer algunas cosas, apartando un porcentaje de los fondos presupuestados para poder ejecutar una parte importante de las iniciativas. No podemos decir cuál es el porcentaje adecuado, pero la experiencia nos dice que debe ser una parte significativa (quizás en torno al 10%) de los fondos dedicados a las operaciones corrientes. Esa parte será la encargada de garantizar que se ejecute la estrategia.

Para poder dedicar este 10% a las iniciativas estratégicas, es necesario dejar de hacer algo de lo que hacíamos el año pasado, y esto, de nuevo, significa cambiar. Es necesario analizar los procesos de negocio, que son los que consumen los recursos, y ver dónde podemos recortar.

En este trabajo la contabilidad tradicional no nos será de mucha ayuda. Cómo sabemos si es posible recortar un 10% en los gastos de viaje, o en mantenimiento, o en personal. ¿Y por qué no un 20%? ¿Dónde está el límite?

Para tomar decisiones de este tipo es necesario utilizar una contabilidad por actividades (ABC ó Activity Based Costing), que nos permita conocer qué actividades consumen los recursos, qué servicios y para qué clientes. Así podremos tomar decisiones sobre qué servicios optimizar, qué precios deberían modificarse o qué clientes podemos arriesgarnos a perder.

Esto nos liberará fondos para ejecutar las iniciativas que nos permitan alcanzar la estrategia.

Otro de los errores que suelen cometerse es pensar que el presupuesto (OPEX) es el encargado de las operaciones corrientes, y las inversiones (CAPEX) son las encargadas de financiar las iniciativas estratégicas. La división entre OPEX y CAPEX atiende a criterios contables, no a criterios estratégicos. Las iniciativas estratégicas pueden estar en cualquiera de los dos grupos, OPEX o CAPEX, dependiendo de su naturaleza contable. Lo importante es reservar fondos necesarios en el grupo que corresponda para poder ejecutarlas.

En resumen, la estrategia es un proceso de cambio, y el cambio consume recursos en forma de iniciativas y proyectos. Es necesario financiar estos recursos de manera decidida. Y para ello hay que recortar de otros sitios. En esta tarea no nos va a ayudar el proceso presupuestario incremental tradicional, ni tampoco la contabilidad interna por centros de coste. Para que los recortes sean efectivos, son necesarias herramientas más modernas como el rolling forecast o la contabilidad por actividades, que permiten por un lado una presupuestación dinámica desde arriba hacia abajo, en función de drivers de negocio, y por otro lado una asignación correcta de los recursos a los servicios y a los clientes para la toma de decisiones.

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