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Alineación, II parte

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8 noviembre 2011 a las 7:00, por

peces alineacion

La alineación aplicada a un banco de peces

Comentábamos en nuestro post anterior sobre alineación, que la alineación es un proceso,  una tarea continua con unos recursos empleados y unos resultados. Como todos los procesos, tienen metas de eficiencia (mínimos recursos empleados) y eficacia (máximos resultados producidos).

En el momento de la alineación una organización verdaderamente se juega el logro de su visión, ya que son los departamentos y los equipos de trabajo los que ejecutan realmente la estrategia.

El proceso de alineación en una compañía se realiza en dos niveles:

  • Alineación de los departamentos
  • Alineación de las personas

Analizaremos ahora la alineación de los departamentos, y en un momento posterior la alineación de las personas.

Para alinear los departamentos de una compañía lo primero que hay que hacer es dividirlos en dos grupos:

a) Unidades de negocio

Son los departamentos productivos de la empresa. Dependiendo de la organización de la empresa, las unidades de negocio pueden estar divididas por marcas, geografía, servicio, etc…

Según sean las operaciones, la estrategia de la empresa se traslada casi directamente a las unidades de negocio, como ocurre por ejemplo en una cadena hotelera, o por el contrario es necesario adaptarla cuando la compañía se dedica a diferentes negocios integrados verticalmente, como por ejemplo ocurre con compañías turísticas que engloban touroperadores, agencias de viaje y hoteles. En un punto intermedio tendríamos a una cadena hotelera multimarca, en la que cada una de las marcas debe entender de manera particular los objetivos estratégicos de la corporación.

En todo caso, en las unidades de negocio existirán tres tipos de objetivos:

  • Objetivos que caen en cascada de directamente desde la corporación a cada unidad de negocio. Son idénticos a los objetivos de la compañía y reflejan compromiso con los valores y la cultura de la organización: trabajo en equipo, desarrollo de las personas, gestión del conocimiento, responsabilidad corporativa, etc…
  • Objetivos que suponen una contribución, pero no son idénticos a los de la corporación. Tiene que ver con la contribución que cada unidad de negocio aporta a los objetivos de la compañía, aunque cada una lo hace según su propia naturaleza y sus propios procesos (marca, producto, zona geográfica, etc…).
  • Otros objetivos nuevos, que no tienen suficiente entidad a nivel corporativo, pero sí aparecen en la unidad de negocio, y son específicos de su tipo de producto, cliente, etc…

Lo normal es que la estrategia de una unidad de negocio tenga objetivos de los tres tipos. Según decíamos antes, dependiendo de la uniformidad de las operaciones, tendrá más o menos objetivos comunes con la corporación.

b) Unidades funcionales o de soporte

Son los departamentos funcionales de la compañía, cuyos clientes directos no son los clientes finales de la empresa, sino los clientes “internos”, es decir, las unidades de negocio anteriores y la propia corporación, que necesitan de estas unidades para prestar con eficacia los servicios a sus clientes finales. Estamos hablando de los departamentos corporativos de ventas, marketing, recursos humanos, administración, IT, etc…

En estos casos, la unidad de soporte debe definir junto con sus departamentos “clientes” cuál es el portfolio de servicios estratégicos que prestan, y acordar con ellos una dotación presupuestaria y un acuerdo de servicio adecuado.

Una vez definido el portfolio de servicios estratégicos, la unidad de soporte debe  prestarlos con la máxima eficiencia (dentro del presupuesto) y eficacia (con los resultados esperados). Quizás para ello serán necesarias iniciativas estratégicas que consuman importantes recursos y permitan construir capacidades que en este momento no estén disponibles en la organización.

En resumen

cada uno de los departamentos de la empresa tiene su propia manera de contribuir al logro de la estrategia. Por eso los objetivos de la compañía deben caer en cascada a las unidades de negocio y de soporte, pero no de manera uniforme, sino adaptándose a las particularidades de cada uno. Cada departamento o unidad de negocio debe tener muy claro cómo contribuye al logro de la estrategia, y cómo debe particularizar las necesidades estratégicas de la compañía.

Construir este armazón coordinado de objetivos, indicadores, metas e iniciativas requiere un trabajo sistemático y costoso, pero que puede ser muy rentable, si consigue que la empresa camine sin rozamientos hacia una visión común.

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