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Cambios en el modelo de negocio como palanca de crecimiento

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18 noviembre 2011 a las 6:00, por

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Cambiar el modelo de negocio de un resort pasa por el auto-diagnóstico ; Anne. Flickr

Como ya había destacado en post anteriores, uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los gestores de resorts abiertos, son las limitaciones al crecimiento impuestas por normativas gubernamentales o simplemente por restricciones medioambientales o de acceso al crédito.

En todos los casos, la solución a dichas trabas está fuera del alcance del empresario, dependiendo en gran medida de factores externos y de ámbitos de gestión que exceden su capacidad y vocación empresarial.

Una de las vías para lograr el crecimiento en un entorno restrictivo puede ser la creación de oferta alternativa, aunque esto suponga un cambio del modelo de negocio debido a la reorientación hacia un nuevo segmento de cliente o a la necesidad de crear una nueva propuesta de valor.

No son pocos los casos en los cuales los administradores de resorts abiertos se tienen que enfrentar a limitaciones de su entorno: las tarifas de atraque en marinas y puertos deportivos vienen definidas desde órganos gubernamentales, las capacidades de ampliación de resorts de esquí dependen en gran medida de su entorno medioambiental, mismo caso de los campos de golf y sus requerimientos de riego.

La reorientación supone un análisis previo que me atrevo a resumir de forma muy sucinta:

Análisis de nuevos segmentos de mercado potenciales, considerando tipo y ubicación del resort.

  1. Identificación y desarrollo de propuestas de valor enfocadas a los nuevos segmentos de mercado.
  2. Identificación de los canales más apropiados para transmitir la(s) nueva(s) propuesta(s) de valor al cliente, siendo que cada propuesta o tipo de cliente puede requerir un canal o tipo de aproximación completamente distinto.
  3. Definición de las actividades y recursos clave asociados a la(s) nueva(s) propuesta(s) de valor.
  4. Análisis y cuantificación de los costes asociados al nuevo modelo de negocio y definición del modelo de ingresos.
  5. Si cabe, definición de los partners, socios o proveedores clave que de alguna forma u otra sostienen el nuevo modelo de negocio.

El resultado de este breve ejercicio de análisis debería arrojar un poco de luz sobre las dudas más frecuentes que generalmente asaltan a un empresario en el momento de tener que aventurarse por nuevas sendas y en tiempos inciertos:

  • ¿Qué productos y servicios adicionales puedo ofrecer a mis clientes potenciales?
  • ¿Estos productos y servicios suponen realmente un valor para el mercado, ya sea como producto suelto o como oferta conjunta de servicios?
  • ¿Quiénes son mis clientes potenciales? ¿Donde están y cómo puedo acceder a ellos?
  • ¿Dispongo de los recursos necesarios y de los proveedores adecuados para satisfacer las expectativas del mercado?
  • ¿Cuánto me costará esto? ¿Cuánto puedo llegar a ingresar? ¿Será rentable? ¿Y en qué periodo?

Un rápido análisis no eliminará obviamente los riesgos inherentes a cualquier nuevo emprendimiento o lanzamiento de nuevo producto, pero sí puede ayudar a detectar debilidades o imperfecciones en el modelo de negocio antes de asumir cualquier riesgo financiero.

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  1. Pingback: Estaciones náuticas: los desafíos en la comercialización | Blog TRW

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