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Revenue Management

La evaluación comercial del hotel como apoyo al Revenue Management

3 comentarios

23 noviembre 2011 a las 5:00, por

Evaluando la dirección a seguir

Evaluando la dirección a seguir

En uno de mis posts más recientes escribía sobre la importancia que para una unidad hotelera moderna tiene el hecho de sostener las posibles acciones de Revenue Management (que se lleven a cabo bien internamente, o bien a través de una empresa externa especializada en la materia), con una estrategia comercial integral, bien concebida y adecuadamente planificada.

Una estrategia por consiguiente, enfocada desde un principio a lo que un alojamiento turístico realmente necesita en nuestro competitivo mercado actual. Y una estrategia que debe nacer del conocimiento del sector, de la amplia reflexión, y de un diseño individualizado para cada contexto y negocio! (huyendo con ello del “anonimato” y de la falta de personalización en la cual lamentablemente están inmersos muchos productos hoteleros hoy en día).

Pues bien, para complementar estas ideas, hoy quiero plasmar cómo propongo enfocar ese análisis, esa evaluación o ese diagnóstico comercial previo que defiendo. Evaluación la cual nos debe dar la fotografía actual del hotel en cuestión. E insisto: todo con el objetivo de que las posteriores acciones de Revenue Management se enmarquen en un cuadro convenientemente observado e investigado.

Veamos por tanto todo ello a través de la metodología de distintos ámbitos y variadas preguntas que a continuación expongo.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

(Cuestiones que nos darán un indicador de las cualidades y el potencial de diferenciación que presenta el hotel en el mercado…)

  1. ¿Cantidad de alojamientos con características similares en la misma área de competencia?
  2. ¿Atributos singulares del producto que no se encuentran entre ninguno de los competidores directos de la zona?
  3. ¿Grado de diferenciación del producto en cuanto a su estética, decoración y diseño?
  4. ¿Se aplican unas estrategias de empaquetado o política de precios diferentes a la competencia en la zona?

CANALES COMERCIALES

(Evaluar si se desarrolla una profesional y eficaz gestión de canales comerciales, en aras de optimizar los beneficios del complejo alojativo…)

  1. ¿Es adecuado el número total de canales a través de los cuales se vende el producto?
  2. ¿Hay canales de distribución importantes que no se estén utilizando / aprovechando para la venta del hotel?
  3. ¿Es adecuado el mix de canales utilizado para la comercialización del producto?
  4. ¿Contribuyen satisfactoriamente los canales utilizados al número total de estancias que registra el complejo?
  5. ¿Se obtienen unos ingresos satisfactorios en cada uno de los canales a través de los cuales se vende la unidad hotelera?

FACTOR PRECIO

(Determinar aspectos relacionados con cómo se maneja en estos momentos la política de precios en el establecimiento hotelero…)

  1. ¿El precio medio total del complejo es el adecuado para los objetivos de rentabilidad deseados?
  2. ¿El precio medio total del hotel es razonable con la competencia de la zona? (diferencial)
  3. ¿Es coherente el precio medio que se obtiene a través de los diferentes canales de venta que se utilizan?
  4. ¿El diferencial de precios de venta entre temporadas con diferentes volúmenes de demandas, es razonable, o está desproporcionado?
  5. ¿La relación calidad-precio del producto es percibida como competitiva y justa, tanto por clientes como por socios comerciales?

FACTOR OCUPACIÓN

(Evaluar las lecturas que podemos extraer tras realizar un análisis del factor ocupación en el hotel…)

  1. ¿La ocupación media total del complejo es la adecuada para los objetivos de rentabilidad deseados?
  2. ¿La ocupación media del complejo es razonable si la comparamos con la de la competencia en la zona? (diferencial)
  3. ¿La estacionalidad (diferencia de ocupación entre temporadas alta y baja), es similar, mejor o peor, que otros hoteles competidores en la zona.

SEGMENTACIÓN DEL PRODUCTO

(Analizar y reconocer los potenciales beneficios que puede aportar una adecuada segmentación para el hotel en el mercado…)

  1. ¿Existe una estrategia bien definida de segmentación del producto en el mercado?
  2. ¿El hotel ofrece unas características propicias para segmentar adecuadamente su clientela?
  3. ¿La segmentación que se persigue tiene el suficiente volumen en el mercado como para ser rentable para el producto?
  4. ¿Hay complementariedad de segmentos para el hotel?
  5. ¿Existe una adecuada estructura de tarifas para los diferentes segmentos que pudieran alojarse en el complejo?
  6. ¿Se tienen correctamente identificadas las variables geográficas, demográficas y psicográficas, de cara a una correcta segmentación del producto?
  7. ¿Se poseen datos y estadísticas actualizadas y fiables que soporten los posibles segmentos y su demanda en el mercado?
  8. ¿Cual es el nivel de competencia directa en la zona, para el segmento que el hotel persigue?

ALREDEDOR DEL MARKETING

(Evaluar si desarrollamos adecuadamente ciertos principios de marketing moderno para el hotel…)

  1. ¿Existe un adecuado análisis general sobre la competencia que el producto presenta en su zona de negocio?
  2. ¿Existe una adecuada estrategia, con sus correspondientes herramientas, para posicionar el hotel en el mercado?
  3. ¿El producto presenta unas adecuadas y competitivas propuestas de valor para su clientela?
  4. ¿Existe una correcta política de comunicación y promoción de cara a recordar la marca-hotel en la mente del cliente?

Y llegados a este punto -partiendo lógicamente de la base que se hayan trabajado adecuada- y profesionalmente los diferentes aspectos que aquí enumero-, los resultados obtenidos ayudarán (y mucho!), a estructurar nuestras propias acciones comerciales. Y con ello la eficacia que una correcta aplicación de las técnicas del Revenue Management tendrá para nuestro hotel.

Porque como ya es posible que me hayan leído algunos de ustedes en contribuciones anteriores: considero que el Rev. Mgmt. en nuestro negocio hotelero requiere entender y pensar muy bien todas los factores que engloban la situación específica de un establecimiento hotelero! Luego, saber diagnosticar y evaluar nuestro propia situación (nosotros mismos internamente, o con ayuda de algún tipo de consultoría externa especializada), será fundamental para todo lo que hagamos y ocurra después.

Saludos cordiales les remito desde el Tourism Revolution Ecosystem, y hasta el próximo post en este mismo blogTRW.

3 comentarios 

  1. Pingback: ¿Disminuyen las OTA’s el RevPar? | Blog TRW

  2. Pingback: Las fatales prácticas de descuento y el Revenue Management hotelero | Blog TRW

  3. María 22 agosto 2012 - 10:44

    Hola,
    Muy buen artículo, la verdad es que representa el día a día de lo que ocurrre. Como dueña de hotel, siempre me queda la duda de saber si nos adecuamos a los tiempos que vienen o no….Os recomiendo formaros en el tema del revenue management. Yo tras muchas dudas, al final hice un curso Revenue Management, que es tanto a profesionales del Sector Hotelero y Turístico pero enfocado a puestos de responsabilidad, como a personas que quieran adquirir el conocimiento de las últimas tendencias en materia de Management Hotelero. Lo hice a través de http://www.cesae.es/index.php/24-revenue-management/49-revenue-management/, y os puedo decir que estoy encantada. Buen temario, muy práctco que he podido aplicar a mi día a día de gestión en mi hotel.

    Espero os sirva.

    saludos,

    María

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