Powered by

Management

¿Solucionas o inspiras?

0 comentarios

16 noviembre 2011 a las 7:00, por

Artículo publicado previamente en 02B, el Diario de la Industría Turística.

La aspiración a la “multicanalidad” en la venta por parte de todos los proveedores de productos y servicios turísticos, eufemismo para la venta directa, tiene dos efectos inmediatos: Por una parte, genera tensión entre los canales de distribución –dentro de los cuales, las agencias de viajes con el modelo de negocio tradicional, cada vez precarizan más su sostenibilidad– y por otra parte acelera la espiral del incremento imparable de los costes de adquisición de cliente, dado que la saturación de actores que pugnan por la atención de los clientes y su tráfico, crece a mayor velocidad que el volumen de la audiencia –principalmente on line–.

En un entorno de demanda débil y de presión de márgenes como el que nos encontramos actualmente, la espiral de incremento en el coste de adquisición de cliente (coste del usuario único por el ratio medio de conversión en compra), permite poco margen de maniobra, que los proveedores pueden tratar de gestionar con su control sobre el producto y su marca, y que fuerza a los intermediarios a optar por soluciones más imaginativas.

Una idea de evolución

Desde finales de los años 90, una de las asignaturas pendientes de los modelos de negocio de la intermediación on line, había sido cómo combinar de forma efectiva, propuestas diferenciales en lo que se denominaba Solución vs. Inspiración o lo que es lo mismo, cómo conseguir atraer tráfico y generar ventas a aquellas personas que no tenían la necesidad inmediata de buscar un vuelo o un hotel para hacer un viaje que ya tenían decidido.

Dado que en general los costes de márketing se habían mantenido en niveles gestionables durante los años 2000 al 2008, la tendencia general fue la de satisfacer la vertiente de “solución” mediante una tecnología cada vez más efectiva, y generar “inspiración” a base de propuestas de márketing más o menos creativas. Los tres ejemplos de mayor éxito en esta línea han sido las low cost Ryanair e Easyjet, por una parte, y Booking, por otra, que han combinado magistralmente una óptima apuesta tecnológica “solucionadora”, con acciones de márketing, fundamentalmente basadas en precios, que motivaban a la “inspiración” o la compra por impulso.

Desde finales de la primera década de los 2000 comienzan a desarrollarse en el mercado propuestas que basan su modelo de negocio completo en la inspiración y la compra por impulso, y cuyo éxito se basa precisamente en la capacidad de agregar demanda sobre unos costes de adquisición de clientes.

Las ventas de cupones con descuentos, tan populares en los años 50 y 60, se reinventan en el entorno on line con un enorme éxito a partir del nacimiento de Groupon en noviembre de 2008. En paralelo se crean Clubes de Viajes tipo VoyagePrivè y se reeditan las “cajas de experiencias” tipo “PlanB!” o “SmartBox”.

Propuestas de valor diferentes con un denominador común. Actuar sobre la inspiración y agregar valor tanto a clientes como a proveedores de forma complementaria, evitando canibalización en segmentos de cliente o solapamiento en canales.

Es además muy interesante constatar que, en estos modelos, el márketing acapara todas las capacidades clave, mientras la tecnología tiene un papel muy secundario.

La generación de valor

Desde esta perspectiva. ¿Cómo podríamos concretar el valor que se crea tanto para el proveedor turístico como para el cliente final con estas propuestas?

En primer lugar el proveedor aprecia una complementariedad del intermediario en su enfoque a agregar demanda, que permite además dirigir los momentos de disponibilidad del inventario y del disfrute del servicio cuando el proveedor lo necesite. Así, tenemos modelos que permiten generar picos de reservas durante un período concreto, para ser disfrutados en otro período específico en el futuro.

De esta forma, se pueden desarrollar campañas de earlybooking, acciones de mitigación de la temporalidad o distribución de inventario de último minuto de una forma efectiva y ágil.

Adicionalmente permite al proveedor generar opacidad en precios y le da un recurso contra la paridad en el resto de los canales, que no sólo facilita una cierta diferenciación puntual, sino que en muchos casos permite una mejora en la gestión de márgenes.

Por otra parte, el cliente final se beneficia de la posibilidad de acceder a productos con una mejor relación de percepción de valor y precio, desde la perspectiva de la creación de experiencias o de vender una historia alrededor de un viaje. En definitiva, estos modelos le acercan a una sucesión de oportunidades de razones de viaje irresistibles y únicas, a diferencia de la dificultad de conseguir discriminar el aluvión de información irrelevante relacionada con la venta turística.

Todo indica que la consolidación de los modelos de negocio basados en venta flash terminarán de dar respuesta al desafío en la inspiración en la venta de viajes. Cupones, clubes y ventas de último minuto agregan un claro valor a proveedores y clientes y sellan así su sostenibilidad.

La inevitable reflexión

El mencionado incremento imparable de los costes de adquisición del cliente, la reducción de barreras de acceso a la información turística por parte de los usuarios y la reducción de costes de tecnología, empujan a los proveedores a la venta directa y una vez en ella, la única forma de hacerla rentable es siendo óptimos “solucionadores”. De ahí que a futuro el modelo de distribución eficiente basado en la solución quede en su ámbito y en el de los consolidadores de producto, que permiten la mayor elección y comparación.

Llegados a este punto, ¿debemos inferir entonces que el resto de los intermediarios generalistas tendrán, de una forma u otra, que desarrollar modelos de negocio basados en la inspiración, si quieren tener unos márgenes sostenibles y una supervivencia saludable?

0 comentarios 

Deja un comentario

campos obligatorios *

También te puede interesar