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Reuniones de dirección efectivas

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7 diciembre 2011 a las 5:00, por

Reunión de dirección efectiva

Reunión de dirección efectiva

Una vez que la estrategia ha sido definida, el reto del equipo de dirección es conseguir que se ejecute. Para ello, las reuniones de dirección adquieren un papel fundamental.

Es necesario aprovechar al máximo el escaso tiempo de los directivos para que las reuniones de dirección realmente sean productivas y acerquen a la empresa a la consecución de los objetivos. Para ello me gustaría compartir estas tres “mejores prácticas” que permiten exprimir al máximo su rentabilidad:

  • Separar las reuniones operacionales de las reuniones de revisión de la estrategia.

Ambas reuniones responden a objetivos diferentes, y tienen periodicidades y duración diferentes, y por lo tanto no es conveniente mezclarlas.

El objetivo de las reuniones operativas es controlar el corto plazo y la gestión operativa y la frecuencia de estas reuniones debería coincidir con la frecuencia de disponibilidad de datos operativos fiables. El tiempo de duración debería ser el mínimo necesario para analizar los datos (previamente comunicados antes de la reunión) e identificar acciones y responsables que permitan a la organización o al departamento reaccionar con agilidad ante cualquier imprevisto.

Las reuniones de revisión de la estrategia por el contrario no tienen el objetivo de controlar las operaciones, sino de confirmar si estamos ejecutando correctamente la estrategia. En estas reuniones es importante controlar la agenda para garantizar que al menos se realiza una revisión a alto nivel de todo el mapa estratégico, y que exista el suficiente tiempo para discutir las implicaciones de los resultados obtenidos y desarrollar los planes de acción. Pueden tener periodicidad mensual, bimensual o trimestral. Algunas empresas admiten que no tienen suficiente tiempo para analizar con la suficiente profundidad todo el mapa estratégico y prefieren hacer una revisión general mensual de toda la estrategia y seleccionar uno de los temas estratégicos en cada sesión para analizarlo en profundidad, de tal manera que cada 3 ó 4 sesiones se hayan analizado todos los aspectos de la estrategia. Otras prefieren dedicar un día entero cada tres meses al análisis completo de la estrategia.

Debería evitarse mezclar ambos tipos de reuniones porque tienen objetivos y dinámicas diferentes. Cuando se mezclan ambos tipos de reuniones, lo normal es que la parte operativa consuma el tiempo de la parte estratégica, y finalmente la revisión estratégica nunca obtenga la atención que merece.

  • Reducir el tiempo empleado en la revisión de los datos, para ampliar el tiempo dedicado a la discusión de las implicaciones y la definición de los planes de acción.

Con los sistemas de información actuales, es inaceptable que los asistentes a las reuniones de dirección se presenten en ellas sin haber dedicado el tiempo suficiente al análisis de los datos, que normalmente deberían estar disponibles on line desde varios días antes.

Es importante dedicar los recursos adecuados entre una reunión y otra, para maximizar su eficacia. Un sistema efectivo de gestión de la estrategia debería dejar evidencia de estos análisis, permitiendo introducir comentarios asociados a los indicadores y a los proyectos estratégicos por parte de cualquiera de los miembros del comité, y en todo caso una “valoración” por parte del responsable de cada indicador o proyecto. Esto permite comenzar la discusión desde un punto mucho más avanzado y aprovechar mucho mejor el tiempo disponible durante la reunión.

  • Modificar radicalmente la reacción ante los resultados.

Tradicionalmente la persona responsable de un indicador con un status “desfavorable” se sentía aislada y sola. En el mejor de los casos se veía en la necesidad de dedicar gran cantidad de recursos de su equipo a encontrar motivos que expliquen las causas de esa diferencia intentando encontrar razones externas a la gestión de su departamento. Esto iniciaba frecuentemente un estéril, peligroso y desgastante cruce de acusaciones con otros departamentos (sobre todo los de soporte, como IT, Recursos humanos, administración, marketing, …), cuya falta de servicio adecuado habrían afectado a su rendimiento.

Todo esto produce un desgaste lamentable de la energía del comité, afecta al trabajo en equipo y despilfarra tiempo y recursos de los directivos y de sus equipos colaboradores. La dinámica fomenta una cultura enfocada más a evitar las culpas reduciendo los compromisos que a apoyar al resto del equipo a conseguir retadores resultados conjuntos.

En lugar de ello, los líderes deberían fomentar un entorno en el que no existiera ningún problema en admitir errores o deficiencias de rendimiento, y que todo el mundo respondiera con la frase “cómo puedo ayudar”, ante un indicador en zona roja. El resultado de TODOS los objetivos es el resultado del equipo, y la asignaciones de responsabilidades debe responder a una asignación de roles dentro de un equipo y no a una herramienta para buscar culpables.

Ante un indicador en rojo, el equipo identifica quien puede ayudar a su recuperación, y le pide que prepare un plan de acción.

Estas tres mejores prácticas (separar las reuniones estratégicas de las operativas, analizar los datos con antelación y modificar la reacción ante los resultados) permiten mejorar radicalmente la efectividad de las reuniones de dirección.

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Consultoría directiva turística especializada en el diseño y gestión de proyectos transformadores mediante la aplicación del Ciclo Comercial Turístico.

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