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Cómo desarrollar una cultura de innovación

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23 enero 2012 a las 11:00, por

Desarrollando innovación

No estamos seguros de que todos entendamos lo mismo cuando escuchamos que una empresa tiene o quiere desarrollar una “cultura de innovación”. Parece que hay consenso en que la innovación no es algo que deba asignarse a un departamento que lleve ese nombre y que se trata más de una capacidad que tiene que ver con la cultura de la empresa. La cultura es algo intangible, difícil de medir y de cambiar, aunque no por ello deja de ser importante. ¿Qué debe hacer una empresa para desarrollar esa “cultura de innovación” tan necesaria en estos momentos?

Para que se produzca la innovación es necesario que se completen las fases del ciclo. Si una de ellas falla, la innovación no se produce.

  • Fase 1: Generación de nuevas ideas.
  • Fase 2: Conversión de las ideas en realidad, a través de la esponsorización, la financiación y la gestión del portfolio de proyectos.
  • Fase 3: Adopción de los nuevos procesos, productos o servicios, internamente con la gestión del cambio, o externamente con la comercialización de los mismos.

Cuando nos encontramos con empresas innovadoras, vemos que comparten ciertas características que no están en el resto de empresas y que les permiten ser excelentes en cada una de las tres fases del ciclo. Estas características se dividen en tres grupos:

a)     Aspectos relacionados con la cultura

No se puede aprender una nueva actividad o practicar un nuevo deporte si no se asumen ciertos riesgos, y por lo tanto fracasos. Lo importante es que los fracasos estén controlados para que la pérdida no sea excesiva. Me gusta poner el ejemplo de un día de esquí. Si al final del día no me he caído ninguna vez, es que no he asumido suficientes riesgos, y por lo tanto no he mejorado mi nivel de esquí. Quiere decir que me he acomodado en mi nivel sin probar nuevos movimientos que permitan mejorar mi técnica.

En la empresa ocurre lo mismo. Si no fallamos un número determinado de veces es señal de que no estamos asumiendo suficientes riesgos. La compañía debe tener una cultura que permita a las personas asumir riesgos, y que se les recompense por ello. Aunque la empresa consiguiera implantar un sistema de asignación de recursos que facilitara esta asunción de riesgos, los riesgos que más preocupan a las personas de la organización no son los económicos, sino los daños en el orgullo y la pérdida de estatus o prestigio. Este es un aspecto relacionado con nuestra cultura latina, en la que los fracasos no están bien vistos, frente a la cultura anglosajona en la que suponen un valor adicional. Es necesario implantar y desarrollar una cultura en la cual se celebren los fracasos, siempre y cuando se hayan gestionado razonablemente. Es necesario medir los intentos, y establecer un número razonable de pruebas aceptable para poder aprender. Para tener éxito hay que hacer pruebas. Pero eso sí, siempre que sean rápidas y baratas.

Dicen los psicólogos que para modificar un comportamiento es necesario introducir una recompensa o un castigo, y que normalmente, funciona mejor la primera que el segundo. Para conseguir que las personas que trabajan en una compañía innoven y por lo tanto asuman riesgos, es necesario recompensar este comportamiento. No tiene que ser en forma de dinero. En estos casos funciona mejor el reconocimiento. Conseguir que las ideas se conviertan en realidad supone un gran esfuerzo. Supone salir de la zona de confort, y la persona debe ser recompensada para que el comportamiento se vuelva a repetir. Por lo tanto, hay que reconocer la asunción de riesgos y celebrar los fracasos.  

b)     Aspectos relacionados con la gestión del talento

Tanto las personas que generan las ideas, como los líderes que las apoyan y las financian, son un grupo especial que la compañía debe desarrollar. La gestión del talento debe tener claro como tiene que tratar las competencias relacionadas con la innovación:

  • Identificando a esas personas en la organización, y colocándolas en puestos de responsabilidad.
  • Asegurando que las personas que ocupan estos puestos en la actualidad no sólo poseen capacidades de gestión y control, sino también son visionarios y están dispuestos a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente.
  • Incluyendo estas competencias en las cualidades a buscar en los procesos de selección.

Es necesario por lo tanto que un número suficientemente significativo de personas, incluyendo a los directivos, posean capacidades como éstas:

  • Creatividad
  • Capacidad de trabajar en equipo
  • Otra cualidades como ser inconformista en cierto grado, cuestionarse la manera de hacer las cosas, hacer preguntas difíciles y sentirse confortables en situaciones de ambigüedad sin necesidad de tener una descripción precisa de su puesto de trabajo.

c)     Aspectos relacionados con la estructura organizativa

La innovación necesita trabajo en equipo, especialmente en la fase 2 mencionada, en la que hay que conseguir que las ideas se conviertan en realidad. Trabajar en equipo no es siempre fácil, especialmente para las personas más independientes y creativas. Para que las ideas se hagan realidad es necesario desarrollar cualidades organizativas que tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo:

Desarrollar y fortalecer las conexiones del equipo con los principales implicados dentro y fuera de la organización, para asegurar que se dispone de la mejor información para cumplir con los objetivos de los destinatarios de la innovación. A medida que progresa el proyecto es necesario disponer de feedback positivo de la dirección y del resto de implicados para potenciar la energía y la unidad del equipo. También es importante seleccionar miembros con fuertes conexiones sociales dentro y fuera de la compañía, que faciliten esta relación.

  • Construir equipos con un alto grado de diversidad, que integren diferentes tipos de competencias – visionarios, solucionadores de problemas, tecnólogos, emprendedores, artesanos, etc… – para que se puedan complementar mutuamente.
  • Definir cuanto antes las reglas del juego del equipo, identificando la misión, objetivos y grados de libertad en la toma de decisiones. Es necesario saber qué decisiones de riesgo no está dispuesta a asumir la compañía, pero aún es más importante asegurarse de que el equipo no asume límites que realmente no tiene.
  • Por último, impulsar la colaboración dentro del equipo. Un equipo debe compartir los mismos objetivos, y por lo tanto compartir los incentivos y recompensas en el caso de éxito en función del desempeño conjunto, y no del de sus miembros por separado

En resumen, la innovación va más allá de la generación de ideas. Es necesario conseguir que las ideas se conviertan en realidad, y en una tercera fase, impulsar la adopción y/o comercialización de los resultados para que puedan materializarse.

Para completar el ciclo de la innovación es necesario desarrollar fuertes competencias relacionadas con la cultura, la gestión del talento y la organización. Si no es así, por mucho que se fomente la generación de ideas, nunca se producirán los resultados esperados y pronto se apagará la llama de la innovación.

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