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El Cuadro de Mando de Innovación

8 comentarios

30 enero 2012 a las 11:00, por

Cuadro de mando

Las compañías innovadoras han sido capaces de formular y ejecutar una estrategia de innovación que se ha traducido en una alineación entre los distintos departamentos funcionales internos y en alianzas con socios externos. Esta alineación ha hecho posible mantener un flujo continuo de ideas que han enlazado una cadena de innovaciones exitosas. Además de ello, las empresas líderes en innovación han sido capaces de atraer y retener clientes evangelizadores, a los mejores socios y los empleados más brillantes. Cuando este ciclo funciona, se traduce en una “Prima de Innovación” que se reconoce y valora en el mercado, y que los accionistas piden a sus ejecutivos que desarrollen.

¿Por qué es tan difícil innovar?

Una manera de enfocar la innovación es el desarrollo de una serie de procesos internos que comienzan en la generación continua de ideas, continúan con el desarrollo y finalizan en la implantación y adopción de dichas ideas para producir resultados rentables. Sin embargo, es posible que un enfoque únicamente interno se quede corto. Un enfoque más general incluye también a los clientes, proveedores y socios. Si una organización quiere realmente crear y capturar valor a través de la innovación debe adoptar una visión de la innovación más amplia e integrada. Debería definir una estrategia completa de innovación con elementos medibles y planes de acción que enlacen la estrategia con la ejecución y no se centre sólo en la construcción y/o mejora de los procesos de innovación.

El Cuadro de Mando de Innovación

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ha demostrado su utilidad como metodología para traducir una estrategia a elementos operativos y ejecutables. Algunas compañías han adoptado también esta misma metodología para traducir y ejecutar su estrategia de innovación. El cuadro de Mando Integral permite disponer de un conjunto estructurado de objetivos que permiten pasar de la estrategia a la acción en la implantación de una estrategia de innovación. Sirve de referencia a los departamentos de innovación para convertirse en un área de soporte interna que desarrolle las herramientas, procesos y organización que necesita la empresa para innovar.

El Mapa Estratégico de Innovación, compone los objetivos de innovación dentro de las cuatro perspectivas desarrolladas en el modelo de Kaplan y Norton: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

En el caso de la Perspectiva Financiera, el Mapa Estratégico de Innovación debe representar la prima de innovación, como el resultado financiero de la innovación que se traduce en un crecimiento de ingresos y/o un ahorro de costes. Al desarrollar los objetivos, será necesario identificar qué parte de ese crecimiento viene de cada fuente:

  • Ingresos por nuevos modelos de negocio, productos y servicios actuales y nuevos productos y servicios obtenidos a través de adquisiciones o alianzas.
  • Ahorro de costes, a partir de la mejora de los procesos clave.
  • Debe además reflejar el nivel de riesgo que la compañía está dispuesta a asumir en la búsqueda de estos nuevos modelos de negocio.

La Perspectiva de Clientes representa la propuesta de valor única y diferenciada para el cliente, que se debe traducir en un aumento en la cuota de mercado o un incremento de la fidelidad de los clientes. A la hora de construir el Mapa Estratégico de Innovación será necesario validar la propuesta de valor del cliente y la diferenciación estratégica frente a la competencia en la cual merece la pena invertir.

La Perspectiva Interna podría tener estos tres temas o líneas estratégicas que servirían para construir el valor para los clientes:

  1. Desarrollo de nuevos modelos de negocio o plataformas de crecimiento e innovación alrededor de los cuales construir los nuevos productos y servicios. Estas plataformas reflejarían los nuevos “campos de juego” donde la empresa desarrolla su innovación.
  2. La segunda de las líneas estratégicas no trata del “dónde”, sino del “cuándo”. Se trata del desarrollo de los procesos que tienen que ver con las tres fases de la innovación: 1.- Generación de ideas; 2. Desarrollo de las ideas y conversión de ideas en realidad y 3. Adopción y comercialización de las nuevas ideas. Los objetivos asociados tendrán que ver con el tiempo y la asignación de recursos en cada una de las tres fases. Se trata de superar la pura gestión de proyectos y entrar en la gestión de un portfolio integrado de proyectos y programas, donde se equilibren el riesgo y la oportunidad, mezclando proyectos de desarrollo incremental alrededor de las plataformas ya existentes con la investigación de nuevas plataformas y modelos de negocio. El indicador clave es el Valor Actual Neto de la cartera de proyectos de innovación.
  3. En tercer lugar estaría la línea estratégica de aprovisionamiento y alianzas. Refleja no el dónde ni el cuándo, sino el “con quién” innovar, que permitirá reducir el tiempo de puesta en el mercado de productos y servicios. El Mapa Estratégico de Innovación debería tener como tercera línea estratégica el desarrollo de estos procesos de creación de alianzas y alineación con partners y proveedores.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento articula objetivos relacionados con la gestión del talento, la cultura y la organización necesaria para que la innovación pueda producirse. Mas allá de la mera búsqueda de las competencias y skills necesarios (espíritu emprendedor, pensamiento analítico e intuitivo, cálculo de riesgos, etc…) esta perspectiva debe definir además la búsqueda del conocimiento del cliente y el mercado a través de redes de conocimiento, la capacidad de trabajar de manera colaborativa en equipos multifuncionales y el desarrollo de una cultura organizativa que premie este tipo de actitudes.

En resumen, para desarrollar una empresa innovadora, no es suficiente con intentar construir una serie de procesos, sino que debe abordarse de una manera más amplia. El Cuadro de Mando Integral se ha utilizado con éxito para implantar cualquier tipo de estrategia en las empresas, y puede utilizarse también para implantar un Plan Estratégico de Innovación. Para ello hay que comenzar con definir un Mapa Estratégico de Innovación que estructure una serie de objetivos en las cuatro perspectivas, enlazados por una serie de relaciones causa efecto que terminan en la perspectiva financiera con la búsqueda de la “prima de innovación” o mayor valor de la empresa por el hecho de tratarse de una empresa innovadora.

8 comentarios 

  1. Carlos Felipe 30 enero 2012 - 18:26

    Estimado Antonio,
    Antes de nada, felicitarte por este magnífico trabajo. Creo que es una exposición bastante clara acerca del Proceso de Innovación y su marco dentro del BSC.

    Desde mi punto de vista, el BSC fue una herramienta clave de desarrollo estratégico empresarial durante los años 80, 90 y hasta principio de este siglo. Hoy en día, hemos de considerar esta herramienta como ya caduca; o evoluciona (cosa que hasta ahora no ha hecho), o hay que buscar otras herramientas.
    El BSC se mueve en el terreno de todas esas herramientas de los años 80 y 90 del pasado siglo que, como la de gestión de la Calidad, ya no tienen sentido. Me explico.

    No tienen sentido porque el entorno en el que nos movemos hoy en día a todos los niveles (social, económico, de relaciones, cultural, etc…) no tiene nada que ver con aquel escenario.
    No tienen sentido porque básicamente son herramientas endogámicas, es decir “que se miran su ombligo”, no presentando una visión de la empresa con su entorno y sus distintas relaciones.
    No tienen sentido porque no analizan las dimensiones en las que nos movemos hoy en día: económico-estratégica, medioambiental, social y cultural.
    No tienen sentido porque establecen relaciones bidimensionales, cuando hoy en día, las relaciones son multidimensionales.
    No tienen sentido porque no analizan el papel de cada Agente de Interés en cada dimensión, y viceversa.
    etc, etc.etc.

    Antonio, con herramientas caducas no podemos gestionar el futuro y las incertidumbres en las que nos movemos. Es como si hoy en día quisiéramos informatizar nuestras empresas con los famosos “IBM XT”. En su día, fueron magníficos, pero hoy… para poco sirven.
    El uso de estas herramientas caducas está llevando a las organizaciones a visualizar escenarios erróneos, y con ello, a tomar decisiones equivocadas, o en muchos casos, a no tomarlas.

    Gracias y un saludo

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  3. Antonio Díaz 30 enero 2012 - 19:22

    Estimado Carlos

    Gracias por tus comentarios.

    Estoy de acuerdo contigo en que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que se desarrolló en los años 90, pero no comparto que hoy no esté vigente. De hecho, ha evolucionado desde su concepción inicial de sistema equilibrado de indicadores a un modelo de gestión que ha demostrado y está demostrando su efectividad para ayudar a las compañías a que su estrategia se haga realidad, tal y como se explica en el último libro de Kaplan y Norton del año 2009: “Execution Premium”.

    Yendo más concretamente a los puntos que propones:

    – La responsabilidad social corporativa de las empresas se viene tratando como un “Strategic Theme” desde el tercero de los libros: “Strategic Maps” del año 2004. En este tema o línea estratégica se agrupan los objetivos que tratan de la relación de la empresa con el entorno.

    – No sé muy bien a qué te refieres con “relaciones bidimensionales”. Si te refieres a los stakeholders no accionistas (sociedad, agentes reguladores, asociaciones privadas, etc…) se deben tratar tal como te decía como un tema o línea estratégica, con efectos principalmente en las perspectivas interna o de procesos, que tienen igualmente su repercusión en la perspectiva de cliente (valor de la marca, etc…) y en la financiera (prima de innovación, valor de la acción, etc…).

    El Balanced Scorecard como modelo de gestión se explica en el libro mencionado “Execution Premium”, para mí el más brillante de los cinco que han escrito los autores. En ese libro se describe el modelo de gestión que garantiza la ejecución de la estrategia basada en esta herramienta, que para mí tiene en estos momentos toda su actualidad.

    Gracias de nuevo por tus comentarios
    Antonio Díaz

  4. Carlos Felipe 1 febrero 2012 - 8:54

    Antonio, agradezco tu respuesta
    En ningún momento he pretendido yo poner en duda la eficacia y valía del BSC, ni yo he dicho que “no esté vigente”. Sí he dicho, que es una herramienta que empieza a estar caduca, y que debe evolucionar. Y como me ha parecido durante muchos años una gran herramienta, por eso creo que debe evolucionar.
    Respecto a la RSC, tampoco la menciono. Voy más allá, considero que la RSC es una parte de la Sostenibilidad. No puede ser tratada, ni mucho menos como una perspectiva más.
    Lo que digo, apoyando al BSC, es que requiere una actualización. Las relaciones que se establecen entre los distintos factores y elementos que afectan a la empresa no pueden ser explicadas en un formato Perspectiva – Indicador.
    Hoy en día, se establece una relación más compleja Indicador-Dimensiones-Agentes de Interés (Stakeholders). De ahí que la visión sea multidimensional
    Un saludo

  5. Enrique Lasso 3 febrero 2012 - 10:59

    Mi opinión como profesional de la Innovación en una gran empresa es que el modelo que propones me parece totalmente valido e implementable. No comparto el enfoque de Carlos Felipe sobre BSC. Es mas el enfoque que haces del último punto tiene por detrás el espíritu de Open Innovation.

    Si me permites en esta línea solo hacerte una propuesta para la reflexión algo disruptiva. Empecemos a pensar en BSC de ecosistemas como el resultado de los indicadores necesarios para gestionar plataformas colaborativas de varias empresas. Creo que BSC para trabajar en esta línea es valido. Te he twitteado @elassoj

    Permite felicitarte por el articulo ha sido inspirador.

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