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El Cuadro de Mando Integral como herramienta para que la estrategia se haga realidad

5 comentarios

16 enero 2012 a las 5:00, por

"Alma de León"

Terminamos esta serie de artículos relacionados con la estrategia con una descripción de la famosa herramienta Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral y su aplicación en el sector.

En el pasado artículo comentábamos las tres herramientas que nos pueden ayudar a implantar la estrategia. Dos de ellas sirven para comunicar la estrategia: la agenda de cambio y el mapa estratégico.  La tercera de ellas sirve para gestionar la compañía de acuerdo con la estrategia. El Cuadro de Mando Integral tiene utilidad cuando se convierte en el sistema de gestión de una compañía o un departamento, no cuando supone una burocracia y un instrumento de control adicional añadido a los ya existentes.

El Cuadro de Mando Integral es el desarrollo del Mapa Estratégico, en el cual hemos definido indicadores para medir la evolución de cada uno de los objetivos, y metas a lograr en esos indicadores en cada periodo. Además hemos identificado las acciones o proyectos estratégicos asociados a cada objetivo que van a conseguir cerrar el gap entre el rendimiento actual y el rendimiento esperado.

¿Cómo se convierte el Cuadro de Mando Integral en el sistema de gestión de la estrategia?  Para ello tienen que cambiar algunas cosas en el modelo de gestión:

1. Las Reuniones de Dirección.

Una de las claves está en las reuniones de revisión de la estrategia. Son reuniones donde existe un claro orden del día: analizar el comportamiento de cada objetivo, a la luz de los indicadores, analizar las causas de las posibles faltas de rendimiento y definir acciones correctoras o proyectos que puedan corregirlas. Además, se analizan las acciones en curso, definidas en comités anteriores, para revisar los riesgos, proponer nuevas acciones o incluso detener los proyectos en curso si por cambios en el entorno han dejado de ser estratégicos. Estas reuniones deben separarse de las reuniones operativas, en las que se trata cuestiones del día a día, para que se pueda dedicar el tiempo necesario a las primeras.

2. El control presupuestario.

El sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard es incompatible con el control presupuestario tradicional. Si al control presupuestario que analiza cuenta por cuenta y centro de coste por centro de coste, identificando y explicando las diferencias, le añadimos más indicadores y controles, lo más probable es que la empresa o el departamento se colapse. No podemos pedir resultados a los mandos intermedios y simultáneamente someterles a un control estricto de los recursos empleados para conseguirlos.

Sin una relajación en el control presupuestario, el Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión de la estrategia no puede funcionar. Se colapsa, porque las tensiones en el corto plazo pronto ahogan los esfuerzos de cambio a largo plazo. La única forma de resolverlo es lo que los profesores Kaplan y Norton llaman el Stratex. Es decir, la parte del presupuesto (que se localiza en el Opex o en el Capex, dependiendo de su naturaleza contable) que se dedica a la financiación de las acciones o iniciativas estratégicas, y que se protege de las tensiones presupuestarias coyunturales.

3. El proceso presupuestario.

Una buena alternativa al control presupuestario tradicional es el “rolling forecast” o presupuesto dinámico. Esta herramienta, a diferencia del presupuesto, consiste en una previsión de resultados hecha desde arriba de la organización hacia abajo (no de abajo hacia arriba como el presupuesto), basada en drivers de negocio. Normalmente es bastante más sencilla, ya que no se trata de desglosar cada una de las naturalezas del Plan de Cuentas, sino de llegar a determinar el comportamiento probable de las principales magnitudes económicas de cada centro de responsabilidad durante los próximos cinco o seis trimestres. De esta manera se obtiene una previsión móvil que sirve para gestionar el negocio sin tanta rigidez como el presupuesto, y sobre todo con mayor agilidad y enfoque al negocio. El objetivo no se centra en el cumplimiento estricto de las diferentes partidas presupuestarias, sino en el logro de los objetivos de negocio implícitos en la previsión.

4. El reporting de objetivos

El Cuadro de Mando Integral no es un sistema informático de reporting de indicadores. Ni siquiera un sistema de medición y control. Es un mecanismo de cambio en la organización, que lleva implícita la involucración de toda la compañía en los diferentes niveles organizativos. Las reuniones de dirección pierden el componente de control y reporting, según el cual cada directivo responde del cumplimiento de sus objetivos, normalmente financieros, y se convierten en reuniones de verdadero trabajo en equipo, en el que todos los miembros del Comité se sienten responsables por igual de todos los objetivos e indicadores, y proponen acciones correctoras independientemente de su responsabilidad funcional.

5. La comunicación interna

La gestión estratégica debe dejar de ser un tema de la alta dirección y se debe comunicar a toda la compañía. Cada empleado debe saber qué aporta su trabajo a la estrategia de su departamento o unidad de negocio y a la estrategia de la empresa, para que sus “pequeñas decisiones” diarias puedan alinearse con ella. Para ello es necesario que los objetivos se comuniquen y que periódicamente se comunique también el grado de cumplimiento de los mismos y las acciones correctoras e iniciativas en curso.

El Cuadro de Mando Integral tiene especial aplicación en el sector del Turismo porque este sector es intensivo en personas, y son las personas las que deben convertir la estrategia en realidad.

En todos los sectores, pero más aún en éste, las personas son precisamente las que tienen el contacto con el cliente, y las que marcan la diferencia en este trato. Para que las personas se puedan convertir en una verdadera palanca de ejecución, es necesario que estén alineadas. Para ello existen estas tres herramientas:

  • Comunicación: Cada una debe entender la estrategia, y cómo su trabajo sirve para conseguirla. La comunicación interna debe hacerse de manera intensiva, por diferentes canales y con la frecuencia adecuada.
  • Formación: Las personas deben estar formadas y disponer de las competencias adecuadas asociadas a su rol para que la estrategia se pueda ejecutar.
  • Objetivos personales: Las personas deben tener definidos objetivos personales asociados al cumplimiento de la estrategia en su labor concreta.

 En resumen, el Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de ejecución estratégica, con especial validez para el sector turístico, pero sólo puede funcionar si se realizan determinados cambios en el modelo de gestión de la compañía.

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Consultoría directiva turística especializada en el diseño y gestión de proyectos transformadores mediante la aplicación del Ciclo Comercial Turístico.

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