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Revenue Management

¿Preparados para el Revenue Management?

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19 enero 2012 a las 5:00, por

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Cuando hablamos del Ciclo Comercial, no dejamos de nombrar los cambios significativos que ha sufrido el mundo turístico en el contexto de la comunicación. Como consecuencia, hemos asumido las renovaciones de liderazgo de ciertos actores en el proceso de promoción, distribución, etc., unas veces con naturalidad y otras con escepticismo. Sería poco creíble pensar que todo este “proceso evolutivo” no ha afectado las funciones organizativas de los hoteles. Todos aquellos, que por necesidad o por observancia han modificado los roles del personal para adecuarse a las necesidades del mercado, han visto como surgen nuevos obstáculos dentro de la propia empresa para lograr los objetivos previstos. La implementación del Revenue Management (RM) ha sido, para muchos hoteles y cadenas, el primer caso a desarrollar de un examen más complejo vinculado al Nuevo Ciclo Comercial.

Los casos de éxito tienen en común 5 puntos vinculados a la cultura empresarial:

1.  Incorporar el “core” de RM en la cultura empresarial.

  • Todos y cada uno de los miembros de la organización deben conocer y entender la naturaleza dinámica del valor de los servicios ofrecidos.
  • No importa el tamaño o la tipología de la organización del hotel, los principios de RM son los mismos, y la empresa al completo debe estar alineada con esos principios.

2.     Gestión de comunicación efectiva.

  • El RM consiste en ofrecer un servicio a un valor determinado en un momento y lugar concreto. Dado que el factor “tiempo” está claramente implícito en la ecuación, la calidad de las decisiones depende mucho de la puntualidad y rigor de la información recopilada de los diferentes procesos.
  • Es vital incentivar permanentemente todos los procesos que ayuden a mejorar la comunicación.

3.     Estructura departamental y responsabilidades.

  • No sólo funciones y responsabilidades deben delegarse en otros miembros de la organización, sino que también, esto es lo más complicado, una parte del control lo deben realizar nuevos actores.
  • Por lo tanto la dirección debe ser flexible para asumir cambios de liderazgo en procesos de toma de decisiones estratégicas vinculadas al RM. Inclusive con opciones de externalización.

4.     Programas de formación continua.

  • La investigación, la formación y la actualización de conocimientos debe ser una constante para todo el equipo de gestión del RM. El “entorno” es tan dinámico que se producen cambios a todos los niveles de mando tanto en herramientas como en procedimientos y en conocimientos.

5.     Componente tecnológico.

  • La inversión en tecnología es necesaria y debe ser permanente dado el alto grado de obsolescencia.
  • Es necesario ser atrevido con las soluciones y plantearse herramientas quizás “poco experimentadas” en alguna parte de la gestión.

El grado de éxito en la implementación del RM va directamente proporcional a los “cimientos culturales” de la empresa. Se trata de incentivar un ecosistema que facilite la coordinación de una serie de mecanismos y procedimientos para poder “jugar” con el valor del los productos ofrecidos por el hotel.

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