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Más allá del presupuesto

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27 febrero 2012 a las 12:00, por

"La situación económica y las bases sobre las que se hicieron los presupuestos han cambiado"

No parece muy lógico hablar de presupuestos a finales del mes de febrero, cuando acaba de comenzar el ejercicio económico, y los presupuestos para el nuevo año llevan más de dos meses aprobados. Pero es precisamente ahora cuando podemos darnos cuenta de que ese inmenso esfuerzo realizado hace seis meses nos va a servir de poco a partir de este mes, ya que el mundo no es el mismo que entonces, y en el mejor de los casos hemos empezado ya a pensar en que es necesario realizar ajustes que puedan servir para algo durante este año.

En efecto, este año, lo mismo que los años anteriores, nos encontramos que la situación económica y las bases sobre las que se hicieron los presupuestos hace seis meses han cambiado, y en estos momentos nos encontramos con un panorama económico muy diferente. Hace nueve años surgió el movimiento “Beyond Budgetingcon la edición del libro del mismo nombre de Jeremy Hope y Robin Fraser, que ponía en evidencia las debilidades de los obsoletos procesos presupuestarios de las empresas. Entre ellas:

  • El presupuesto se queda obsoleto a los pocos meses de su preparación, debido a los cambios del entorno.
  • Supone una alta inversión en tiempo y recursos organizativos que difícilmente se rentabiliza.
  • Proporciona un falso sentimiento de seguridad. Tener previsto hasta el último detalle de la cuenta de pérdidas y ganancias en todos los niveles de la organización no garantiza en absoluto que esas previsiones se cumplan.
  • Genera un incentivo en contra de la innovación y de la asunción de riesgos, en la medida en que premia las estrategias conservadoras y el inmovilismo en los departamentos de servicio. Además, al ser usado como base para multitud de procesos relacionados con remuneraciones e incentivos, está influido por las luchas de poder dentro de la organización, y ésto no garantiza la mejor asignación de recursos.

Ahora bien, superar las debilidades del sistema presupuestario no supone prescindir directamente del presupuesto. Eso sería mucho peor. Se trata de sustituir los presupuestos por un conjunto de herramientas integradas que permitan a las empresas gobernarse de una manera más ágil y más adaptada a las exigentes necesidades de nuestro tiempo. Estas herramientas son tres:

1. Balanced Scorecard o Cuadro de Mando IntegralConsiste en un conjunto estructurado de objetivos, indicadores y proyectos estratégicos que permiten traducir la estrategia a algo operativo que pueda ser comunicado de manera efectiva y pueda aplicarse al trabajo diario de las personas. Se caracteriza porque no sólo tiene en cuenta indicadores financieros sino que busca un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros.

2. Rolling Financial ForecastConsiste en una previsión financiera de los próximos cinco trimestres realizada trimestralmente. Se diferencia del presupuesto en varios puntos:

  • Supone poca inversión en recursos, ya que se realiza en poco tiempo, con ayuda de modelos basados en parámetros.
  • Se realiza desde arriba hacia abajo en la organización, y no desde abajo hacia arriba, como ocurre con el presupuesto. Esto garantiza la coherencia de todas las cifras, al estar basadas en parámetros homogéneos, y no en las “negociaciones internas” realizadas en los diferentes niveles de la organización.
  • El mismo hecho de no ser el fruto de una “negociación interna” sino el resultado de un trabajo realizado por especialistas, basado en modelos parametrizables y con ayuda de herramientas de software específicas, garantiza una precisión muy alta

3. Service Level Agreement o Acuerdos de Nivel de ServicioConsiste en la clarificación de los servicios que las unidades de soporte prestan a las unidades de negocio en la compañía. De esta manera, las unidades corporativas funcionales pierden parte de su rol de control y adquieren una vocación de “servicio interno”. Se ven entonces obligadas a “acordar” con las unidades de negocio los aspectos principales de los servicios que prestan y los compromisos adquiridos en términos de calidad y cantidad y a documentar esos acuerdos en lo que se llaman ANS (acuerdos de nivel de servicio) o SLA con sus siglas en inglés.

Independientemente de que esto suponga o no cargos internos por el coste de dichos servicios, el mero hecho de ver a las Unidades de Negocio como “Clientes Internos” obliga a las Unidades de Servicio a alinearse con ellas, y a ambas a alinearse con el Cliente Final de la organización, que es el que al final debe pagar el precio de todos los ellos incluido en el precio del producto final.

El funcionamiento integrado de estas tres herramientas permite superar el sistema presupuestario, ahorrar costes y sobre todo ganar agilidad para que la empresa pueda adaptarse al exigente entorno actual.

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