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Enfoque a servicios

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5 marzo 2012 a las 11:00, por

Acuerdos de Nivel de Servicio

Decíamos en el artículo anterior cómo podemos superar el presupuesto en una organización con tres herramientas:

En otros artículos hemos hablado del primero de ellos. Hablamos ahora del indicado en tercer lugar: cómo puede ayudarnos el enfoque a servicios de un departamento interno para ir más allá de presupuesto y a mejorar el valor aportado en la organización.

Tradicionalmente los departamende servicio o de soporte (administración, recursos humanos, sistemas de información o marketing) han sido dotados de un presupuesto para poder cumplir sus funciones. Esto ha funcionado bien hasta hace poco, pero en los últimos años está empezando a fallar. Los motivos son los siguientes:

  • El presupuesto no sirve para medir la efectividad de estos departamentos. De hecho, cuanto menos servicios prestan, menos gastan y por lo tanto mayor es su recompensa al quedarse por debajo del presupuesto.
  • El departamento no puede decidir entre hacer o comprar los servicios, ya que el presupuesto por naturaleza le obliga a decidir con una antelación de dieciocho meses si va a prestar los servicios con recursos propios o ajenos.
  • El presupuesto mata la innovación, ya que no fomenta la asunción de riesgos ni permite invertir en proyectos en fases iniciales de desarrollo.
  • Se pierden oportunidades de prestar servicios internos a un menor coste de lo que costaría comprarlos en el exterior, ya que existe un tope de gasto que funciona de manera independiente al servicio que se presta. El departamento interno desarrolla capacidades de “defensa” ante la demanda de servicios que recibe, ya que no tiene recursos para satisfacerla.
  • Al tratarse de servicios internos, y por lo tanto, de servicios que se prestan sin coste a las unidades de negocio, la demanda crece por definición por encima de la capacidad del departamento. A precio cero la demanda es infinita, tal como se enseña a los alumnos de primer curso de economía. Por este motivo los departamentos internos de servicio están permanentemente sobrecargados de trabajo. Esto les obliga a dar servicios por encima de su capacidad, lo que a la larga reduce la calidad y provoca tensiones en las unidades de negocio que prefieren en algunos casos comprar los servicios externamente. Esto a su vez provoca en los departamentos centrales un afán de control para defender su propia supervivencia, lo que no hace más que incrementar las tensiones.

Por todas estas razones, el presupuesto ha dejado de servir como instrumento de gestión para los departamentos funcionales de las empresas (Administración, RRHH, IT, Marketing/CRM, Comunicación, etc…). Es necesario una nueva herramienta: El Acuerdo de Nivel de Servicios interno.

Esto va más allá de un simple documento. Para que una organización funcional interna pueda desarrollar este enfoque a servicios es necesario implantar procesos que antes no hacía. El departamento debe:

  • Definir de la estrategia y su portfolio de servicios
  • Diseñar los servicios y acordar los niveles de servicio con las unidades de negocio
  • Poner en producción los servicios
  • Operar y entregar los servicios
  • Mejorar los servicios de manera continua

Para empezar a realizar estos procesos, es necesario un cambio importante que afecta a la organización, a los sistemas y a las personas. Este cambio necesita un esfuerzo importante en tiempo y recursos. Debe realizarse poco a poco, según un plan definido, para ir alcanzando de manera continua niveles sucesivos de madurez.

En resumen, las organizaciones internas de soporte deben comportarse cada vez más como una “empresa dentro de la empresa”, definiendo sus servicios y acordando con las unidades de negocio el nivel de servicio que se comprometen a ofrecer. El presupuesto de recursos de que dispongan debe depender por lo tanto del número y del nivel de los servicios ofrecidos.

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