Powered by

Management

Aportemos valor o asumamos la derrota

0 comentarios

20 abril 2012 a las 14:00, por

"Succees", vía Pinterest.

Cuando empezamos a hablar sobre Project Management, citábamos la triple restricciónalcance, tiempo y coste, como los factores con los cuales el Project Manager debe lograr un equilibrio para obtener el éxito y la calidad esperados. Pero puede no ser suficiente, a pesar de haber finalizado dentro del plazo previsto, sin salirnos del presupuesto establecido y cumpliendo con las especificaciones, ¡el proyecto puede no haber sido un éxito!

¿Y cómo puede ser esto posible? Pues bien sencillo, será posible siempre y cuando el proyecto no aporte valor al cliente o al proveedor. Alcanzar funciones y características que no aporten valor es una pérdida de tiempo y dinero, y por lo tanto no será ningún éxito. También puede ocurrir todo lo contrario: proyectos que requieren un pequeño porcentaje de presupuesto (o de tiempo) superior al inicialmente establecido pero que terminan con un producto útil y valioso pueden ser un completo éxito, aún no cumpliendo con alguna/s de las restricciones.

Así que el terminar con retrasos y por encima del presupuesto inicial no tiene porqué ser un indicativo de fracaso, pero lo que si es fundamental es que todas las partes obtengan valor a través del proyecto, o de lo contrario estamos condenados al fracaso.

Si uno de los stakeholders no logra alcanzar el valor necesario, tratará de dirigir el proyecto hacia donde él obtenga más valor, pudiendo así disminuir la valía para las otras partes.

Por ejemplo, si el resultado es un producto con un alcance inadecuado, el cliente hará lo posible por pagar menos dinero al proveedor. O al contrario, si un proveedor se da cuenta a lo largo de la ejecución del proyecto de que su margen es demasiado pequeño, tratará de disminuir el alcance o la calidad para reducir sus propios costes y lograr el beneficio esperado.

Y este círculo vicioso sólo puede acabar de una forma: en fracaso. Para evitar estas situaciones el Project Manager debe cuestionar periódicamente el valor del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. Y ha de hacerlo eficazmente, debiendo la estructura del proyecto permitirle tan pronto como sea posible (mediante indicadores o lo que corresponda) ver claramente donde está el valor y donde no.

En el caso en que el proyecto lo permita, el cliente debe tener acceso al producto. Prototipos y demos serán de gran utilidad para descubrir ideas erróneas y proceder a corregirlas a tiempo sin incurrir en demasiados gastos. Esto último pudiera resultar extraño ya que son muchas las organizaciones que premian a sus Project Managers por ejecutar proyectos sin incidentes o incluso por disminuir costes. Por lo tanto, para estas empresas cuestionar la planificación inicial del proyecto o la metodología sería poco menos que una insubordinación.

Los llamados proyectos ágiles rompen estos moldes fomentando que el equipo plantee modificaciones y se asegure de que exista valor.

Con el fin de adaptarnos a este método de gestión ágil debemos ser conscientes siempre del valor generado para cada una de las partes y cuestionarnos continuamente la premisa de proyecto. De la misma manera se hace necesario entender los objetivos de los stakeholders. La falta de adecuación en cualquier área dará lugar a resultados no satisfactorios.

En resumen: el gestor ágil deberá estar abierto al cambio siempre y cuando esté justificado y sea en beneficio de los intereses de todos los implicados, para que de esta manera se pueda encauzar un proyecto que por las razones que fueran no estaba aportando el valor esperado o planificado. Y en los casos en los que aportar valor se presente como una meta inalcanzable, seamos consecuentes con la situación, y aunque una retirada a tiempo no sea una victoria, por lo menos será menos derrota.

0 comentarios 

Deja un comentario

campos obligatorios *

También te puede interesar