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Revenue Management

Desafíos y Oportunidades para los Hoteles en el “Territorio SoLoMo”

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17 abril 2012 a las 5:00, por

"Social Media, Localization, Mobile"

En estos momentos tenemos más canales de distribución y marketing para los hoteles que nunca y sin embargo, jamás se ha tenido la percepción generalizada de una capacidad de control tan limitada. Y el problema, además, es que si quienes nos marcan los límites son las OTAs (antes los touroperadores), corremos el riesgo de estar poniendo al zorro a cuidar de las gallinas.

Si en el post anterior planteábamos la emergencia de un nuevo entorno con suficiente potencial disruptivo para alterar el paradigma de la distribución turística por segunda vez en 10 años, en esta entrega trataremos de plantear un enfoque para el hotel – como sector y como área de negocio, independientemente de su tamaño, pertenencia a cadena, o capacidades – cara a la gestión comercial en los próximos años.

Una lectura rápida de la situación nos mostraría, con pocas variantes entre unas empresas hoteleras y otras, el siguiente escenario:

  • Incremento de los canales de intermediación. Tanto en número, como en modelo de negocio, costes de distribución, expectativas, accesos a mercados y/o segmentos, etc.
  • Incremento de las herramientas de marketing y su enfoque fundamental a tráfico, ventas, marca, presencia, relación, etc.
  • Presión de negocio para la definición tanto del coste real de distribución como de los costes totales por reserva en el canal directo (web del hotel).
  • En un entorno de semi-abundancia (dada la mayor capacidad de agregación de demanda mediante el uso de mayor número de palancas, pero todavía limitado en gran medida por la conectividad aérea, tanto por conexiones, como por frecuencias y precios), el desarrollo de capacidades de optimización de precios y con el mix óptimo de canales de distribución (Revenue Management) es un área de máxima prioridad, por el potencial inmediato que puede tener en la gestión enfocada a la maximización del ingreso.
  • La percepción de una necesidad imperiosa de un marco de referencias de gestión que permita integrar y dotar de coherencia a todas las decisiones relacionadas con la optimización de la gestión de marketing y ventas.

En este punto, nos comenzamos a enfrentar, además, a fenómenos relativamente nuevos, basados fundamentalmente en la combinación de los elementos SoLoMo (Social, Localización y Móvil), en los que tenemos que dar respuesta a las oportunidades y los desafíos que nos llegan en forma de múltiples formatos de venta flash, o de la creciente posibilidad de materializar demanda en el ultra-último-minuto, gracias al acceso por móvil a las últimas habitaciones disponibles para llegadas dentro de las próximas 4 o 5 horas.

Es interesante notar que tras el éxito en EE.UU. de la aplicación para iPhone de “HotelTonight” y su equivalente europeo “Blink”, la respuesta de Booking.com no se ha hecho esperar como en su momento respondieron al auge de las propuestas de venta flash con sus “Ofertas Relámpago”.

Y todo apunta a que ésto es sólo el principio de una secuencia de desafíos y oportunidades tanto para los canales existentes, por la presión de innovación de los nuevos actores, como para los hoteles, ya que en un relativamente corto espacio de tiempo se enfrentan a la posibilidad de que se les encarezcan – aún más! – los costes de generar y mantener la demanda hacia sus productos, o alternativamente, beneficiarse de la pérdida relativa de hegemonía de algunos intermediarios si no consiguen mantener el ritmo de los cambios.

En cualquier caso, y como referencia básica – que ampliaremos en la próxima entrega de esta serie con la contextualiación de todos estos factores dentro del esquema del “Ciclo Comercial Turístico” – los hoteles, para competir de forma efectiva deben mantener la iniciativa y el control absoluto de sus precios, su inventario y el valor de su marca, con un compromiso de gestión claro a:

  • La gestión óptima de sus canales transaccionales – con una atención especial al canal directo.
  • La integración de sus acciones de marketing offline/online con su capacidad de dinamización de su inventario y precios.
  • La obsesión por la intensificación de la gestión de la relación con el cliente (tanto “real” como virtual). Teniendo además en cuenta, que este es para los hoteles su activo estratégico más diferencial y único en relación a los grandes intermediarios.

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