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Revenue Management

Construyendo la estructura de precios ganadora

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16 mayo 2012 a las 14:00, por

car2012

Imagen de Ferrari Formula 1 Official Site

A mi me gusta la Fórmula 1. Reconozco, que aunque recuerdo ver las carreras allá por los 70 y tantos, la sigo con cierta pasión desde que Fernando Alonso empezó a escalar puestos con Minardi.

Lejos de dejarme invadir por la euforia que ha supuesto ver al bicampeón liderar nuevamente el mundial, me gustaría utilizar lo ocurrido en Ferrari como símil de lo que quiero tratar en el presente artículo. Para aquellos “pocos” que no saben lo que pasó el año pasado con el coche de Fernando, – además de que no corría-, de una forma muy simple diré que los ingenieros de la Escudería eran incapaces de mejorar el rendimiento del coche en determinadas condiciones. No encontraban el equilibrio óptimo para todas las situaciones de carrera. Tan frustrante era la situación que a mediados de la pasada temporada optaron por empezar a desarrollar el coche del siguiente campeonato, esta vez basado en el diseño de una nueva estructura que permitiera maximizar los resultados en todas las condiciones del campeonato.

Lo mismo pasa con la incorporación de una gestión de Revenue Management en un hotel tanto independiente como de cadena. En este caso, no hablamos de la cultura empresarial necesaria para la implementación del RM, sino de crear las bases y condiciones que nos permitan ser lo más competitivos posible en los diferentes canales elegidos durante todo el año.

¿Cómo construir una óptima Estructura de Precios?

Independientemente del tipo de hotel que se gestione, todos necesitan una estructura de precios. Y aunque no todos comparten los mismos segmentos de mercado, el 100% de los establecimientos deben ofrecer un precio a cada segmento por separado.

Una óptima estrategia de precios depende por un lado; de la demanda, de su elasticidad y de los competidores, y por otro; de lo flexible y dinámico que le permita ser su estructura ante situaciones cambiantes. Es muy importante entender que una correcta estructura de precios no garantiza una correcta estrategia de los mismos.

1. Para comenzar con el proceso de creación de la estructura, dividiremos las tarifas en tres grandes grupos:

BAR (best available rate) es el mejor precio diario. Utilizado para los clientes que no puedan acogerse a ninguna tarifa concertada. Es el precio óptimo en función de la demanda esperada para ese día. Subordinadas de la BAR se crearían las tarifas DINÁMICAS para poder llegar a los mercados con distintas propuestas de valor. Éstas son tarifas vinculadas a la BAR con condiciones. Creación de paquetes, tarifas no reembolsables, ofertas de venta anticipada, etc. Como todas estas tarifas son públicas, las condiciones deben ser más restrictivas a medida que disminuya el precio. También incluiríamos los GRUPOS en este primer grupo, ya que se rigen por el mismo principio que la tarifa BAR. Se le aplicarían distintos descuentos sobre esta tarifa en función de los beneficios específicos que cada grupo aporta en sus estancias.

CORPORATIVO (Tarifas contratadas). Nos volvemos a encontrar tres opciones:

  • Tarifas FIJAS. Obviamente no están afectadas por la tarifa BAR y son ofrecidas a cuentas negociadas exclusivamente (opacas). Se negocian por un determinado período de tiempo y pueden estar vinculadas a LRA (última habitación disponible). El objetivo de este grupo es incrementar el volumen de negocio. Las tarifas contratadas más bajas deben tener las mayores restricciones posibles.
  • Tarifas DINÁMICAS. Se contratan descuentos sobre la tarifa BAR a una cuenta determinada. El nivel de descuento va en función a la contribución que la cuenta tiene sobre el RevPAR y más especialmente sobre el TRevPAR (Total Revenue Per Available Room).
  • Tarifas DUAL/TECHO. En este caso nos encontramos dos formas de proceder. La primera, la cuenta obtiene una tarifa FIJA pero cuando la tarifa BAR se encuentra por debajo de esta, se aplicaría la garantía del mejor precio disponible. Y la segunda opción sería aplicar la tarifa BAR con una tarifa TECHO, cuando la tarifa BAR sea superior a la TECHO se aplicaría la última.

En los últimos años se está produciendo una migración de las tarifas FIJAS a las otras dos opciones. Este hecho se produce sobretodo en los destinos tecnológicamente más avanzados.

VACACIONAL. Lo más importante a la hora de negociar este grupo es tener un conocimiento exhaustivo de las temporadas dado el carácter FIJO de sus contrataciones y el tiempo hasta la fecha concertada. La ayuda de las previsiones de ocupación diaria ayuda a ajustar las tarifas contratadas por períodos más reducidos (ej. tarifas semanales), o la aplicación de descuentos o promociones a medio plazo. Nos podemos encontrar también tarifas DINÁMICAS.

2. Identificar los límites de la tarifa BAR (máx y mín) en función de los siguientes puntos:

  • Definir el posicionamiento en una Matriz de Valor junto al Competitive Set a través de la tarifa. El resultado de este ejercicio viene influenciado por la estrategia corporativa.
  • Analizar las fechas de alta demanda para determinar la máxima tarifa a la que se puede vender.
  • Estudiar los factores económicos y de mercado.
  • Pensar siempre a largo plazo.

3. Determinar el número de niveles de la tarifa BAR.

Una vez conocemos los dos extremos de la tarifa, se debe decidir el número de tarifas BAR con los que trabajaremos.

  • Se busca el número de niveles que podamos gestionar cómodamente sin cometer errores y al mismo tiempo nos permita mantener nuestra estrategia de precios. Si esta estrategia está basada en las tarifas de la competencia, entonces el número de niveles tenderá a incrementarse.
  • También el número de niveles depende de la elasticidad de la demanda, cuanto mayor es la elasticidad más niveles necesitaremos incorporar.
  • Las diferencias entre niveles no deben mantenerse constantes, ya que la elasticidad de la demanda no es la misma en las tarifas altas y bajas.

4. Asignar un precio a cada nivel de la tarifa en función de:

  • Calidad de nuestro producto
  • Demanda
  • Las estrategias de los hoteles de la competencia
  • Estrategia de posicionamiento de precios:
    1. De penetración, el más barato
    2. De igualdad, parecidas a los competidores
    3. De alrededores, propuestas de distintos productos
    4. Descremada, el más caro

Los clientes comparan propuestas de valor.

5. Definir los incrementos fijos entre tipos de habitaciones.

Para poder implementar una correcta política de Up-selling, la diferencia de precio entre los tipos de habitaciones debe mantenerse constante a lo largo de los niveles de la tarifa BAR.

6. Encajar la estructura de precios

Finalmente llegamos al punto donde debemos hacer convivir todas las tarifas utilizadas intentando que se produzca la mínima tensión entre ellas. Para ello debemos mantener separadas las tarifas DINÁMICAS de las FIJAS utilizando restricciones que permitan la capacitación (QUALIFY) o lo contrario (UNQUALIFY) de los segmentos del hotel.

Por supuesto, no existe la fórmula perfecta. Sin embargo, con cierta destreza y estudio se puede llegar a estructurar los precios de manera que lleguemos al máximo número de situaciones con cierta ventaja competitiva. Evitando los conflictos entre canales y construyendo “restricciones” para impedir que clientes se acojan a tarifas inferiores.

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