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Obstáculos internos a la innovación

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10 mayo 2012 a las 5:00, por

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"Obstáculos", Jeroen Bosman. Flickr

En posts anteriores ya habíamos mencionado las dificultades y los riesgos que implica innovar – o mejor dicho – de implementar una cultura de innovación en nuestra organización.

En este post quiero hacer hincapié en un aspecto crítico que muchas veces se ignora o se prefiere obviar, especialmente en organizaciones grandes y estrictamente jerarquizadas: la oposición al cambio en los propios mandos directivos de la compañía. No me refiero en absoluto a un acto deliberado de rebeldía ante el cambio o a acciones abiertamente hostiles o reprensibles de un directivo díscolo. Estos casos son raros y, generalmente, obvios a toda la organización. Sin embargo, suele aflorar frecuentemente una resistencia sutil, silenciosa, casi imperceptible – y en la mayoría de los casos completamente involuntaria por parte de los directivos – hacia la implementación de procesos de innovación.

Una de las razones más frecuentes es la presión de presentar resultados inmediatos a los que están sometidos la mayoría de los jefes y mandos de dirección. La innovación raramente produce resultados a corto plazo, de hecho requiere y consume recursos que desde la perspectiva del directivo deberían estar asignados al negocio, a la gestión del día a día y a la consecución de los objetivos a corto plazo.

Irónicamente, en muchos casos el “sabotaje” a la innovación viene respaldado por la propia organización, a través de planes de incentivo o retribuciones variables basadas únicamente en el logro de los resultados económicos de la empresa.

La solución no es complicada. Basta con establecer objetivos cuantificables par medir el respaldo a la innovación y hacerlos constar en el plan de retribución variable.

La segunda razón que suele minar la voluntad de los directivos a aceptar la innovación como un pilar cultural de la organización es el eventual riesgo de canibalizar el actual negocio o línea de productos. Invertir recursos en nuevos procesos o productos que pueden afectar negativamente los resultados a corto plazo pueden parecer un disparate a primera vista. Sin embargo, puede ser absolutamente necesario a largo plazo.

Por último, no pocos directivos con largos años de experiencia en sus puestos se decantan por la filosofía de la evolución antes que por la revolución. Evolucionar implica una gestión controlada, medible, manejable y resultados en gran medida previsibles. La innovación requiere una mayor predisposición al riesgo y una mayor tolerancia en los resultados, que muchas veces pueden exigir correcciones y gran capacidad de improvisación.

En este caso la solución está en manos tanto del directivo como de la empresa: por un lado, aprender a arriesgar más, y por el otro lado, incentivar las iniciativas personales, por más heterodoxas que puedan parecer a priori.

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Externalización, formación y consultoría del departamento comercial hotelero, con especial énfasis en el desarrollo integral del canal directo. Líderes en Web Móvil para Hoteles, Revenue Management y CRM Hotelero en la era SoLoMo.

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