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Oficina de Gestión de Proyectos

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24 mayo 2012 a las 11:00, por

big-boss-office

"Big boss office", via Pinterest

La semana pasada veíamos las relaciones entre los conceptos de Project Management, Program Management y Oficina de Gestión de Proyectos, estableciendo sus niveles de actuación y sus objetivos. Hoy nos centraremos en la PMO como la unidad aglutinadora de las otras dos donde se centralizan y coordinan la dirección de proyectos y programas.

La Oficina de Gestión de Proyectos o PMO puede situarse a cualquier nivel donde surja la necesidad de coordinar múltiples proyectos. Sea cual sea el nivel dentro de la organización jerárquica donde se establezca, es importante que el PMO Manager tenga acceso al mismo nivel de gestión que tiene quien dirige o gestiona los recursos. De esta manera nos aseguramos que tenga la autoridad necesaria para resolver los conflictos que puedan surgir entre proyectos que compartan recursos, y así conseguiremos que la organización funcione como un todo con un enfoque hacia los intereses comunes y no hacia los de algún grupo en particular.

La PMO no se involucrará nunca en el día a día de los proyectos. Si participara en cada decisión de cada proyecto el resultado sería una burocracia que anularía la ventaja que aporta su  creación. Por lo tanto sólo intervendrá en el caso de fuertes desviaciones o alteraciones en el portfolio de proyectos.

Los procesos que se realizan en una PMO giran alrededor de tres temas principales:

  1. La gestión del ciclo de vida del proyecto: comprende la formulación, planificación, ejecución, terminación y revisión de los proyectos individuales.
  2. La gestión del portfolio de proyectos: comprende la planificación y control del portfolio y la supervisión de proyectos.
  3. Las funciones de apoyo: aportan la base sobre la cual el resto de procesos operan.

El proceso más importante y el que justifica la creación de la PMO es el segundo. Sin esta gestión del portfolio, para la organización sería suficiente con una PMO “más light” en la que las responsabilidades se compartieran entre la alta dirección y las funciones operativas de la empresa.

Para tomar una decisión acerca de qué procesos incluir bajo la responsabilidad de la PMO, hay dos importantes criterios a considerar:

  1. La PMO debe ser responsable de (y tener autoridad sobre) aquellos procesos que claramente están bajo su área de responsabilidad, como la gestión de proyectos y la gestión del portfolio de proyectos.
  2. La PMO debería tener responsabilidad sobre aquellos procesos que le permitan estar “en la cresta”.

Este segundo requisito tiene la finalidad de asegurarse de que la PMO tenga el suficiente poder para poder ejercer su autoridad de manera efectiva y evitar ser “puenteada” en el momento de tomar decisiones importantes tales como gestión del cambio, selección de proveedores, elaboración de presupuestos, etc.

A pesar de que la responsabilidad recaiga sobre la PMO, el desarrollo del trabajo no se limita a su personal. Se requerirá también la participación del personal promotor del proyecto, de especialistas contratados, etc. Y no sólo porque la oficina no disponga de los recursos necesarios, sino porque el involucrar a las partes implicadas (stakeholders) ayudará a promover el consenso entre ellas.

Otro ejemplo es el proceso de planificación del portfolio de proyectos, donde el responsable de la PMO actúa como coordinador y facilitador, aunque las decisiones finales las tomará la alta dirección en conjunto con los promotores del proyecto.

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