La mayoría de vosotros conocéis cual es el famoso slogan y filosofía de Google: “Don’t be evil” (no seas malvado), para hacer referencia a uno de los 10 puntos de las conclusiones del plan corporativo “You can make money without doing evil” haciendo referencia a como las grandes empresas de desarrollo de software se aprovechan de los usuarios ofreciendo productos de software de no muy buena calidad y que sin embargo su buena comercialización y estrategia de ventas las coloca en los ordenadores de la mayoría de la gente, entre otros aspectos.

Desde la creación de Google hasta los últimos años, se podría decir que Google ha seguido estas directrices de forma más o menos correcta, y se ha convirtió en una referencia a seguir por el grado de objetividad de sus acciones. Realmente por lo que a mi respecta (pese a ser un fan de Apple) Google ha sido para mi una “Love Mark” y que todavía aprecio y admiro. No obstante, está claro que algo está cambiando en la empresa líder de las búsquedas. Hace unos años Google empezó con priorizar sus productos en las búsquedas (véase Google Images, Google Maps, YouTube, etc). Ahora que parece que Google empieza a perder poder en la red de la mano de las redes sociales (Facebook y Twitter mayoritariamente que son los mayores rebeldes ante el Imperio) está empezando a confirmar unos cambios que benefician a Google+ y a Adwords (como por ejemplo penalizar a las webs con mucha publicidad, la que no es suya, claro) que hacen dudar sobre las buenas prácticas de la compañía ante esa filosofía. La Guerra por el poder de internet está servida.

El Imperio de Google, con perspectiva.

 El Imperio de Google contraataca.

Ante tal situación en la que los “rebeldes sociales” están ganando algunas batallas, Google ha empezado a aplicar ciertos cambios polémicos a principios de este año 2012. Tal y cómo menciona MarketingDirecto.com, Google removerá completamente los cimientos del marketing online, incluido el sector turístico. Según Brian Whalley, Google realizará tres movimientos clave este año.

1. Los resultados de búsqueda incluirán información directa

Google incorporará más datos a los resultados de búsqueda de su buscador. Para búsquedas que son preguntas directas, ya no será necesario hacer clic en los resultados, por lo que las respuestas serán más rápidas, simples y directas. Lo malo: el cambio en el modelo de búsqueda afectará a las marcas negativamente, porque sus estrategias están basadas en la cantidad de clics. A pesar de esto, Google ya puso a disposición de los propietarios de páginas web un nuevo formato para que estructuren mejor su información.

2. Arribo a nuevas industrias y mercados 

En 2010, Google compró ITA Software, una compañía especializada en software que creó pasajes aéreos y software de gestión de viajes para las aerolíneas y los distribuidores. Desde entonces, la empresa de Mountain View e ITA Software han estado trabajando mano a mano para convertirse en competidores directos de las empresas del sector turístico y ofrecer sus propios paquetes de viajes en los resultados de búsqueda de Google.

3. Se reducirán los datos que Google pone a disposición de las marcas

Los datos que Google pone a disposición de las marcas se reducirán, porque la empresa ve la propiedad de los datos como una ventaja competitiva a la protección de los vendedores y otras redes de publicidad. La empresa introdujo algunos cambios en 2011 para impedir que las marcas tuvieran acceso directo al tráfico web generado en el buscador. Desde octubre de 2011, entre el 10% y el 15% de las visitas a webs desde este motor de búsqueda no se notificaron a los websmasters y las marcas. Para 2012, la empresa tecnológica seguirá reduciendo la información proporcionada a las marcas, a no ser que éstas paguen una determinada cuota.

Cada Imperio monetiza todo. Google es un Imperio. ¿Por qué es Google actúa de esta forma? Es un negocio y no un servicio público. Es un negocio que tiene completamente dominado el mercado de motores de búsqueda, pero algunos sectores piensan que sólo debe ser un motor de búsqueda y que debe seguir siéndolo. Ahí está el conflicto.

La respuesta de los rebeldes

Ante todos estos cambios, varios Ingenieros de Facebook y Twitter piden a Google “no ser maligno”, tal y como nos comenta el post de FayerWayer. Ahora mismo Google prioriza Google+ frente a otras redes sociales (que ni las tiene en cuenta) en el modo que muestra la información en la página de resultados.

Luke Skywalker on Facebook

Para resolver el problema, Blake Ross junto con otros ingenieros de Facebook, Twitter y Myspace desarrollaron un bookmarklet llamado “Don’t be evil” que está disponible en el sitio focusontheuser.org (enfócate en el usuario). Básicamente reescribe los resultados mediante un marcador que hace referencia a una pequeña porción de código JavaScript para mostrar una versión actualizada de los resultados de Google que incluye información de Flickr, Twitter, Facebook, LinkedIn, MySpace, Quora, Tumblr, Foursquare, CrunchBase, FriendFeed, Stack Overflow, GitHub y claro Google+.

Por lo tanto, incluir todos estos parámetros y código en el algoritmo de Google es posible, pero quizás no entra en los planes de dominación del Imperio…

No obstante, también están los defensores de Google. Danny Sullivan de Search Engine Land argumenta: “Google + es una cuestión diferente. No se trata de ahogar a los demás, ya que al resto ni siquiera se les permite bañarse en la piscina. Yo no podría estar más de acuerdo con esta estrategia, Google no es un monopolio. Fueron Twitter y Facebook en primer lugar los primeros en decir “Oye, ¡que no puedes rastrear en nuestras páginas! ¡El contenido social es un activo para nosotros! ” ¿Por qué os quejáis de que Google está tratando de incorporar las redes sociales al SEO? Google no es una plataforma libre para que las demás redes sociales se aprovechen”.

¿Así que  Google es el mal? No. ¿Está Google transformándose en Darth Vader? Tal vez en el buen sentido, aprovechando su poder con el fin de poner orden en toda la web social de forma temporal… ¿o no?.

La realidad aumentada tiene un gran potencial para el uso turístico, sólo estamos ante sus inicios..

Cada vez se habla más de la Realidad Aumentada y de sus utilidades, tanto presentes cómo futuras. El número de aplicaciones con esta tecnología aumenta de forma exponencial y cada vez nos sorprenden más los usos que puede llegar a desarrollar y sus aplicaciones en nuestra vida cotidiana gracias a la tecnología móvil que hemos hablado en post anteriores.

Para quienes no conozcan el concepto, “la realidad aumentada (RA) es el término para definir una visión directa o indirecta de un entorno físico en el mundo real, cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta a tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Esta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye la realidad física, sino que sobreimprime los datos informáticos al mundo real.” (Wikipedia)

La Realidad Aumentada no es ciencia-ficción, sino que existe en la actualidad y cada uno de nosotros puede experimentar con facilidad esta tecnología. Por citar un ejemplo relacionado con el turismo, Layar nos ofrece un navegador mediante el cual, gracias a nuestra cámara del dispositivo móvil junto con el GPS y brújula digital, podemos ubicar en el espacio real elementos que referencian el geo-posicionamiento de una forma gráfica, rápida y muy intuitiva. Esta aplicación se convierte en un guía turistico virtual en nuestro TripStream que nos puede llegar a ser de mucha utilidad en nuestros viajes.

Existen cientos de ejemplos en cuanto a aplicaciones de la realidad aumentada, y algunos de ellos relacionados con el turismo y restauración, como podeis ver a continuación:

Deneb

Ejemplo de tecnología de Realidad Aumentada enfocada como guía turística interactiva. La App permite insertar elementos digitales sobre la la imagen observada. Estos elementos añaden información a la realidad que podemos utilizar para mostrar contenidos interactivos de tipo alfanumérico, imágenes, vídeo o audio, en varios idiomas y actulizándolos de manera activa.

Tuscany+

Esto es un claro ejemplo cómo un destino turístico puede aprovechar la herramientas de realidad aumentada para promocionarse y informar al turista en tiempo real. En la misma, nos ofrece información de las atracciones turísticas cercanas, restaurantes, hoteles y entretenimiento. Imposible perderse!

Destino turístico y realidad aumentada

Augmented Reality Cinema

Si eres aficionado al cine, no debes perderte esta App. A través de la cámara del iPhone y con esta aplicación de realidad aumentada, podemos ver las escenas originales en los sitios clave que fueron rodadas en cada una de las ciudades más populares del mundo. Mientras vamos haciendo nuestro recorrido turístico por la ciudad, nos avisa cuando pasamos por una zona en la que se rodó alguna película.

Las películas en la calle gracias a la realidad aumentada

Ericsson Augmented Reality Restaurant

Y por último, Ericsson nos presenta una ejemplo practico de cómo aplicar esta tecnología en un restaurante, mediante la cual los platos cobran vida e incluso se muestran videos de su fabricación!

Realidad Aumentada en un Restaurante

Ahora imaginad que esta tecnología no sólo la podemos utilizar en un móvil, sino integrada en unas gafas de sol… Estamos ante el inicio de una nueva tecnología, cuyos avances pueden llegar a cambiar el concepto de nuestra realidad cotidiana, y nuestros viajes!

Evaluando la dirección a seguir

En uno de mis posts más recientes escribía sobre la importancia que para una unidad hotelera moderna tiene el hecho de sostener las posibles acciones de Revenue Management (que se lleven a cabo bien internamente, o bien a través de una empresa externa especializada en la materia), con una estrategia comercial integral, bien concebida y adecuadamente planificada.

Una estrategia por consiguiente, enfocada desde un principio a lo que un alojamiento turístico realmente necesita en nuestro competitivo mercado actual. Y una estrategia que debe nacer del conocimiento del sector, de la amplia reflexión, y de un diseño individualizado para cada contexto y negocio! (huyendo con ello del “anonimato” y de la falta de personalización en la cual lamentablemente están inmersos muchos productos hoteleros hoy en día).

Pues bien, para complementar estas ideas, hoy quiero plasmar cómo propongo enfocar ese análisis, esa evaluación o ese diagnóstico comercial previo que defiendo. Evaluación la cual nos debe dar la fotografía actual del hotel en cuestión. E insisto: todo con el objetivo de que las posteriores acciones de Revenue Management se enmarquen en un cuadro convenientemente observado e investigado.

Veamos por tanto todo ello a través de la metodología de distintos ámbitos y variadas preguntas que a continuación expongo.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

(Cuestiones que nos darán un indicador de las cualidades y el potencial de diferenciación que presenta el hotel en el mercado…)

1. ¿Cantidad de alojamientos con características similares en la misma área de competencia?
2. ¿Atributos singulares del producto que no se encuentran entre ninguno de los competidores directos de la zona?
3. ¿Grado de diferenciación del producto en cuanto a su estética, decoración y diseño?
4. ¿Se aplican unas estrategias de empaquetado o política de precios diferentes a la competencia en la zona?

CANALES COMERCIALES

(Evaluar si se desarrolla una profesional y eficaz gestión de canales comerciales, en aras de optimizar los beneficios del complejo alojativo…)

1. ¿Es adecuado el número total de canales a través de los cuales se vende el producto?
2. ¿Hay canales de distribución importantes que no se estén utilizando / aprovechando para la venta del hotel?
3. ¿Es adecuado el mix de canales utilizado para la comercialización del producto?
4. ¿Contribuyen satisfactoriamente los canales utilizados al número total de estancias que registra el complejo?
5. ¿Se obtienen unos ingresos satisfactorios en cada uno de los canales a través de los cuales se vende la unidad hotelera?

FACTOR PRECIO

(Determinar aspectos relacionados con cómo se maneja en estos momentos la política de precios en el establecimiento hotelero…)

1. ¿El precio medio total del complejo es el adecuado para los objetivos de rentabilidad deseados?
2. ¿El precio medio total del hotel es razonable con la competencia de la zona? (diferencial)
3. ¿Es coherente el precio medio que se obtiene a través de los diferentes canales de venta que se utilizan?
4. ¿El diferencial de precios de venta entre temporadas con diferentes volúmenes de demandas, es razonable, o está desproporcionado?
5. ¿La relación calidad-precio del producto es percibida como competitiva y justa, tanto por clientes como por socios comerciales?

FACTOR OCUPACIÓN

(Evaluar las lecturas que podemos extraer tras realizar un análisis del factor ocupación en el hotel…)

1. ¿La ocupación media total del complejo es la adecuada para los objetivos de rentabilidad deseados?
2. ¿La ocupación media del complejo es razonable si la comparamos con la de la competencia en la zona? (diferencial)
3. ¿La estacionalidad (diferencia de ocupación entre temporadas alta y baja), es similar, mejor o peor, que otros hoteles competidores en la zona.

SEGMENTACIÓN DEL PRODUCTO

(Analizar y reconocer los potenciales beneficios que puede aportar una adecuada segmentación para el hotel en el mercado…)

1. ¿Existe una estrategia bien definida de segmentación del producto en el mercado?
2. ¿El hotel ofrece unas características propicias para segmentar adecuadamente su clientela?
3. ¿La segmentación que se persigue tiene el suficiente volumen en el mercado como para ser rentable para el producto?
4. ¿Hay complementariedad de segmentos para el hotel?
5. ¿Existe una adecuada estructura de tarifas para los diferentes segmentos que pudieran alojarse en el complejo?
6. ¿Se tienen correctamente identificadas las variables geográficas, demográficas y psicográficas, de cara a una correcta segmentación del producto?
7. ¿Se poseen datos y estadísticas actualizadas y fiables que soporten los posibles segmentos y su demanda en el mercado?
8. ¿Cual es el nivel de competencia directa en la zona, para el segmento que el hotel persigue?

ALREDEDOR DEL MARKETING

(Evaluar si desarrollamos adecuadamente ciertos principios de marketing moderno para el hotel…)

1. ¿Existe un adecuado análisis general sobre la competencia que el producto presenta en su zona de negocio?
2. ¿Existe una adecuada estrategia, con sus correspondientes herramientas, para posicionar el hotel en el mercado?
3. ¿El producto presenta unas adecuadas y competitivas propuestas de valor para su clientela?
4. ¿Existe una correcta política de comunicación y promoción de cara a recordar la marca-hotel en la mente del cliente?

Y llegados a este punto -partiendo lógicamente de la base que se hayan trabajado adecuada- y profesionalmente los diferentes aspectos que aquí enumero-, los resultados obtenidos ayudarán (y mucho!), a estructurar nuestras propias acciones comerciales. Y con ello la eficacia que una correcta aplicación de las técnicas del Revenue Management tendrá para nuestro hotel.

Porque como ya es posible que me hayan leído algunos de ustedes en contribuciones anteriores: considero que el Rev. Mgmt. en nuestro negocio hotelero requiere entender y pensar muy bien todas los factores que engloban la situación específica de un establecimiento hotelero! Luego, saber diagnosticar y evaluar nuestro propia situación (nosotros mismos internamente, o con ayuda de algún tipo de consultoría externa especializada), será fundamental para todo lo que hagamos y ocurra después.

Saludos cordiales les remito desde el Tourism Revolution Ecosystem, y hasta el próximo post en este mismo blogTRW.

Camino a seguir para que los empresarios encuentren la salida a la crisis ; Flickr. Brian Talbot

El pasado 21 de octubre la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales) publicaba las propuestas de los empresarias para superar la crisis. El documento alberga una buena cantidad de propuestas interesantes que habría que analizar con profundidad para conocer la viabilidad de su implantación a corto plazo.

El documento plantea primeramente cinco ámbitos prioritarios de actuación  para paliar la crisis económica multisectorial, a saber:

1. Reducción del déficit público y reforma del sector público.

Ya no sólo porque Europa nos obliga a reducirlo  sino porque un alto gasto público lastra otro tipo de medidas de reactivación económica.  Y porque un alto gasto público obliga a mantener una alta presión fiscal sobre las empresas que, finalmente, son las que generan empleo.

2. Reforma del mercado laboral y de la negociación colectiva

Porque aunque es una medida compleja , muy poco popular y de posible mala utilización , la flexibilidad del mercado laboral permite transformar en empleo las mejoras económicas que puedan darse, si bien es cierto, que es posible que exista un reajuste inicial, en forma de más desempleo, por parte de empresas que siguen con sobrecarga laboral.

3. Restablecer  el crédito y la liquidez para las empresas

Porque plantea el necesario desarrollo de la restructuración del sistema financiero así como una mayor presencia de instrumentos  de financiación a emprendedores.

4. Unidad de mercado y cargas administrativas

Porque la administración no solo debe tener un papel de control sino especialmente de facilitador y apoyo para que la inversión fluya.

5. Fomento del espíritu emprendedor y PYMES

Porque es la mayor garantía  de competitividad futura.

Del documento destaco  cuatro puntos que en mi opinión hacen de éste un excelente punto de partida para la búsqueda de un modelo productivo más competitivo y sostenible:

1. No plantea instrumentos que supongan más gasto público
2. No plantea, a priori, ningún sistema subsidiario como el que existe en algunos sectores actualmente
3. Plantea la reducción y simplificación del mercado laboral aproximándose a estándares europeos.
4. Y especialmente porque prioriza la actividad emprendedora como fuente de desarrollo de competitividad

La mejora de los procesos ayuda a la empresa a alcanzar la execelencia

Después de alinear la organización con la estrategia, la compañía debe alinear también las operaciones. Esto quiere decir dos cosas:

• Alinear los procesos con la estrategia.
• Alinear el presupuesto con la estrategia.

Tratamos hoy la alineación de los procesos y en un artículo posterior trataremos la alineación del presupuesto.

La mejora de los procesos es una tarea costosa en tiempo y en dinero. Cambiar la manera en la que se hacen las cosas es uno de los asuntos más difíciles que puede plantearse una compañía. A nadie le gusta hacerlo. Por eso es importante analizar en qué procesos debe centrarse esa mejora antes de comenzar. Sólo aquellos procesos que sean considerados como estratégicos y que tengan una menor excelencia relativa pueden ser objeto de mejora, porque no hay tiempo ni dinero para mejorarlo todo a la vez.

Existen tres tipos de procesos a mejorar:

• Procesos relacionados con la excelencia operativa
• Procesos relacionados con la relación con los clientes
• Procesos relacionados con la innovación

Dependiendo de la vocación estratégica de cada compañía, debería centrarse en la mejora de uno de estos tipos de procesos. Para cada tipo de proceso existen diferentes técnicas que pueden aplicarse.

Técnicas que se ocupan de la mejora operativa

Se orientan a la eficiencia en costes y a la mejora de la calidad. Su implantación exige un importante esfuerzo en tiempo y en dinero, aunque los resultados se recuperan pronto una vez conseguida la mejora. Podemos distinguir estas cuatro técnicas:

• Activity Based Costing o Gestión de costes basada en actividades. Consiste en obtener mejoras a través de la asignación objetiva de costes a los clientes, productos y canales, siguiendo criterios y relaciones de causa y efecto. El objetivo es obtener la cuenta de resultados analítica por segmento (combinación de cliente, producto y canal) para poder tomar decisiones de negocio racionales en toda la organización.

• Sig Sigma. Consiste en la búsqueda sistemática de altos niveles de calidad, poniendo énfasis en la reducción de la variación de los procesos.

• Reingeniería de procesos. Método de análisis y rediseño de procesos para conseguir mejoras en calidad, tiempo y costes generalmente apoyadas en la implantación de nuevas tecnologías.

• Lean service. Gestión de procesos centrada en la identificación y eliminación de “pérdidas” o “desperdicios” para mejorar el valor para el cliente y reducir el tiempo y coste de los procesos. Proviene del mundo del manufacturing (lean manufacturing).

Técnicas que se ocupan de la mejora de la relación con el cliente

Mientras los enfoques de mejora operativa se centran en la mejora de la calidad y la eficiencia, las organizaciones que se centran en mejorar la relación de intimidad con el cliente utilizan herramientas para capturar e interpretar la información del cliente para mejorar su experiencia. Aunque se trata de métodos efectivos, normalmente suelen necesitar un periodo mayor para obtener resultados. Estás técnicas son:

• Total Quality Management o gestión de la calidad total. Implantación de una actitud hacia la mejora continua en toda la organización, para crear un incremento sistemático de la satisfacción del cliente con costes decrecientes.

• Customer Value Management. Metodología de optimización del valor entregado al cliente alineando indicadores, capacidades, procesos, organización e infraestructuras con la percepción de valor del cliente.

• Customer Life Cycle Management. Cálculo del beneficio que aporta el cliente a la organización durante todo su ciclo de vida, desde que se inicia su relación con la compañía hasta que la abandona. Tiene en cuenta la reducción del coste de adquisición y de servicio, el aumento de la fidelidad y la reducción de la probabilidad de abandono.

Técnicas que se ocupan de los procesos relacionados con la innovación

Los procesos de innovación son los más difíciles de mejorar. Es fácil probar y medir la calidad de un servicio, o incluso mejorar la experiencia de un cliente, pero analizar cómo la organización es capaz de innovar es todavía más difícil, y los resultados no se conocen hasta que el servicio está implementado. Entre este tipo de técnicas podemos identificar:

• Experience co-creación, o creación de valor en los puntos de interacción con el cliente a través de la co-creación de nuevos servicios, apoyándose en la tecnología.

• Open Innovation. Establecimiento de redes que aceleran la innovación a través de la interrelación de flujos de conocimiento que entran y salen fuera de la organización.

Aunque son críticos para el éxito de la organización, los métodos de mejora de los procesos no son en su naturaleza estratégicos, sino operativos. Normalmente se implantan asociados con alguna iniciativa estratégica, que reconoce la existencia de un Gap entre el rendimiento real y el esperado.

Dependiendo del tipo de proceso que se trate de mejorar los costes pueden ser muy altos, y el tiempo de recuperación largo, pero la rentabilidad a medio plazo suele estar garantizada, sobre todo si se eligen procesos críticos para la consecución de la estrategia con un margen amplio de mejora. Para ello es necesario disponer de una estrategia definida que permita identificar dónde merece la pena asignar esta costosa inversión.

Estrellas de un hotel ; Cesar Pics. Flickr

Artículo publicado previamente en 02B, el Diario de la Industría Turística.

Si los cambios en el flujo y acceso a la información ha propiciado y está propiciando transformaciones en toda la cadena de valor del sector turístico, es comprensible que un indicador que basa su razón de ser en sintetizar información para clasificar, deba ser revisado.

Antes que nada, creo que es importante que nos planteemos seriamente cuál es el objetivo de las estrellas, porque a mi no me queda claro aún. ¿Hablamos de un instrumento para informar al mercado y turistas, o es una herramienta administrativa de gestión de la oferta del destino? Son objetivos distintos que requieren soluciones distintas, especialmente en la medida que tienen dinámicas de información y valor, tanto por criterios como por temporalidad, muy distintas.

Hoy en día, creo que las estrellas no cumplen ni uno ni otro de forma óptima: están diseñadas desde el valor a la gestión pública pero se pretenden que sean un elemento de información al mercado y consumidor. Todo ello, con el agravante de no disponer de criterios unificados –lo cual hace inservible cualquier orientación global al mercado- y en muchos casos obsoletos.

No obstante, no es un “mal” únicamente de las estrellas, sino que forma parte del mismo proceso de transformación de la revolución digital e impacta en todos los modelos de clasificación y sellos desarrollados en épocas pasadas. Porque todos ellos ven debilitada su propuesta de valor con los cambios en el acceso y distribución de la información: una estrella comunica mucha menos información relevante que la que cualquier turista puede disponer por otros medios. Por lo tanto, ¿qué sentido tiene crear estrellas para comunicar una información que no está completa y no es relevante para el mercado?

Para poder argumentar mi posición, voy a exponer primero unas líneas más globales sobre el nuevo flujo de la información, que creo fundamental para entender el valor de las estrellas. Pensemos que una de las características de la nueva era es la abundancia de información, no controlable, donde la función de emisor y receptor es accesible a cualquier persona. Todo ello complementado con la posibilidad de acceder a toda la información por cualquier turista. Y es precisamente esa posibilidad la que marca el enfoque que deben tener las propuestas de valor de las categorías. Y se entiende por dos motivos. Por un lado, porque que se pueda acceder a esa información, no quiere decir que se haga: la abundancia de información requiere de habilidades de filtrado y priorización de las fuentes que pueden actuar como “concentradores y estandarizadores de la información”. Por otro, porque que exista la posibilidad, impide que existan propuestas de valor que pivoten en “vender” el acceso a la información. Resumiendo, los filtros -muy necesarios, al igual que diversos y efímeros, en la era digital- venden una priorización concreta, no el acceso a la información.

Pero, ¿cómo son los filtros óptimos en un entorno donde la información está perfectamente accesible?

Por un lado, tenemos los filtros por algoritmos que son capaces de rastrear y clasificar la información objetiva que existe. Es decir, filtrar por elementos claramente cuantificables y medibles, es algo que forma parte del entorno abundante digital y hace poco claro que pueda existir valor con propuestas adicionales a las mismas que no sean agrupaciones de criterios cuyo valor esté asociado a una marca. Por ejemplo, plantear que las estrellas deben incorporar criterios de si hay teléfono en las habitaciones o no en un hotel, no aporta valor en el mercado, en la medida que es un elemento claramente cuantificable y puede formar parte como filtro técnico en cualquier ficha o buscador de cualquier empresa (y que no se use en los mismos, no hace más que reforzar que ese criterio no aporta valor al mercado como filtro).

Por otro lado, tenemos los filtros por elementos cualitativos a través de “expertos”, condición además que no viene dada por el emisor, sino por el receptor. Es decir, es el turista el que convierte, para un momento concreto, a una persona -profesional o simplemente un contacto o amigo- o una empresa/marca/sello, en el filtro que le clasifique y priorice su elección. Además, que el valor venga dado por el receptor, hace que la diversidad de “expertos” sean muy alta, por lo que tampoco tiene sentido apostar por filtros que abarquen demasiados campos, sino especializados.

Pues bien, si tenemos en cuenta que la naturaleza de las estrellas no puede incorporar elementos cualitativos…¿tienen sentido las estrellas como filtro para el mercado? ¿es relevante para filtrar en un entorno de abundancia las estrellas?

Bajo mi punto de vista, las estrellas como agrupadores de criterios cuantitativos, no tienen valor hoy en día. Es preferible “certificar” los criterios por separados para que puedan ser reagrupados por los turistas o filtros, que mantener una agrupación aleatoria y sin valor al mercado.

Comienzo hoy una serie de post con ejemplos de marcas/firmas de moda han diversificado sus productos y han incluído la hotelería entre ellos con un claro mensaje que además si re-lees alguno de los post escritos, en mi caso creo llego a una conclusión: Hoteles como estilo de vida, extensión de la firma.

Como decía haré unos cuantos post de ejemplos claros de:

a) Marcas/firma/Cadena Hotelera

b) Marcas/firmas/Diseño interior

Empiezo por una firma de esas de las que para introducirla podríamos estar algo más de lo “permitido” en ese tiempo que te tomas para leer los post del blog a diario, que por cierto ¡Gracias por estar ahí!.

Me gustaría hablar de la firma: MISSONI, de la familia y de los 2 hoteles abiertos con su nombre, de los venideros y del grupo que está detrás: Rezidor Hotel Group.

Hotel Missoni Edinburgh

Missoni lleva desde el año 1953 trayendo armonía entre la luz, las tonalidades y el color, fácilmente reconocibles allí por donde vayas por sus estampados zigzag coloristas, que seguro habrás visto en más de una ocasión en alguna prenda, por sus rayas y por sus topos.

Los conocerás como “empresa-familia” para más detalle italiana (que me venga a la mente una famosa saga mafiosa ya es algo que David con sus post de Visual Thinking me lleva a pensar) que han conseguido triunfar no sólo en moda sino que han diversificado en fragancias, línea deportiva , línea hogar a lo grande en hoteleria con sus 2 hoteles emblema.

Missoni SS 2011

Ya lo decía en una entrevista concedida a la Revista Gentleman hace algunos años Ottavio Missoni -uno de los confundadores de la firma junto con Rosita-.

“Las cosas evolucionan, no hay que pararse, es importante aprender siempre cosas nuevas pero dentro de los mis límites procuro no traicionar nunca la fuerza de la imagen de Missoni”

Rezidor Hotel Group , que trabaja con 3 marcas -Regent, Park Inn y Radisson- y  por posicionamiento una subdivisión en Luxury, First Class, Mid Market, como grupo hotelero han conseguido o logrado posicionar sus camas allí donde busques. Ellos dicen de sí mismos: “Sea cual sea la marca, garantizamos 100% de satisfacción“. Y venden en su propia página que no  se limitan a a tener un contrato con los propietarios a las terminación del hotel, sino que buscan valor añadido y posibles adaptaciones según tipo de cliente.

Rezidor

Los 2 hoteles abiertos hasta el momento:

Hotel Missoni en Edimburgo, 136 habitaciones, 5 estrellas.

Hotel Missoni en Edimburgo

No me voy a perder en los detalles tipo de las habitaciones, sólo mencionar que está enclavado en el casco antiguo de la ciudad, creado por Matteo Thun (sosteniblidad) así como que cuentan con lo último en tecnológia, por citar a alguien Bang Olufsen.

Habitación del hotel Missoni, en Edimburgo

Habitación del hotel Missoni, en Edimburgo

Según Rosita Missoni, ciudad con encanto, cultura y tradición y además la primera oferta que recibió para levantar el hotel (ahí es nada, Rezidor tuvo que sentir el Vini, Vidi, Vinci).

Ascensor del hotel Missoni, en Edimburgo

Exterior minimalista e interior claramente 100% Missoni con sus estampados, rayas, zig zags, topos característicos.

Habitación del hotel Missoni, en Edimburgo

Dicen las malas lenguas que han transformado el Edimburgo académico y formal en algo mucho más animado.

Hotel Missoni en Kuwait. 169 habitaciones.

Hotel Missoni, en Kuwait

Abierto hace unos meses, hotel Boutique, podría hacer un copy paste pues sigue la estela del Hotel de Edimburgo. Quizás aquí sería digno de mención el Six Senses Spa.

Lobby del hotel Missoni, en Kuwait

Six Senses Spa del hotel Missoni, en Kuwait

La decoración en función de donde esté.

Los hoteles son una muestra de equilibrio entre moda, arte y, diseño. Es una mezcla de lo que la familia Missoni destila: moda, estilo, amor al hogar, a la familia, a la belleza del mundo natural, a los colores.

Parece ser que habrá más aperturas en Ciduad del Cabo (Sudáfrica), Jebel Sifah (Omán) y Isla de Cajaíba (Brasil).

En resumen,las firmas quieren ampliar negocio, los trapitos dan, por supuesto que sí y si estamos hablando de grandes marcas, para mucho, pero ante la necesidad de diversificación, su forma de ampliar negocio es dando a entender u ofreciéndonos sus marcas como estilo de vida a través de, en este caso, sus hoteles. Sin olvidar que es un negocio, hay clientes que buscan vivir el estilo de una firma más allá la ropa que pones. Lo dicho: Hotel como estilo de vida.

Fuentes: Vogue UK y, Hotels of the rich and famous

Imágenes: La imágenes no son nuestras. Dichas imágenes pertenecen a las propias webs mencionadas y están sujetas a sus propias licencias.

Imagen de la portada: pertenece a la colección Converse MIssoni, de la familia Missoni.

Decalcomanie, 1966. René Magritte

En el post anterior hablábamos de cómo aprender a dibujar con el lado derecho del cerebro. Sé que habéis sido muchos los que habéis leído el artículo (¡gracias!), y me gustaría que las estadísticas del blog pudieran decirme también cuántos de vosotros han probado a dibujar libremente, sin la influencia del lado oscuro.

Probablemente alguno lo haya intentado, y estoy segura que más de uno se habrá sentido frustrado o casi, pensando algo parecido a “sí, está bien esta técnica, pero nunca seré realmente bueno en esto y nunca lograré hacer nada creativo”. Si es así, me gustaría anunciar que estáis equivocados.

La creatividad es como el leer. Que no sepas cómo hacerlo no quiere decir que no tengas la capacidad para ello; ¿sorprendido? pues te animo a que veas este magnifico episodio de redes en el que nuestro polifacético Eduard Punset entrevista al líder en educación, innovación y creatividad Ken Robinson, y nos descubre las claves para “aprender” a ser creativo, capacidad que nuestro cerebro trae de serie y que según Robinson,  la educación se encarga de reducir a la mínima expresión.

Lo cierto es que es sencillo empatizar con Robinson. Quién no ha deseado de niño ser poeta, bailarín, pintor, escritor o astronauta…o quizá vosotros fuerais de los que aporreaban cualquier cosa a modo de tambor, o de los que construíais castillos de lego, u os disfrazábais de princesa o de súper héroe con cualquier cosa que encontrábais por casa.  ¿suena creativo, verdad?. Sin embargo, todas estas actividades que de niños son consideradas normales (cosas de niños), empiezan a resultar incómodas al crecer. Enfrentarse a frases del tipo: “deja esas tonterías y ponte hacer cosas productivas”, “eso está muy bien, pero no te dará de comer” o  “a ver si te centras de una vez” hacen que comencemos a anular capacidades que podríamos desarrollar de forma exitosa y practicar otras que se nos imponen.

"casi" de Peter H. Reynolds

Robinson, está obsesionado con la necesidad de cambiar el actual paradigma de la educación porque cree que, de nuevo los prejuicios juegan en nuestra contra, abocándonos hacia profesiones tipificadas como correctas, y alejándonos de aquellas que realmente nos apasionan y nos llevarán a la felicidad, a la realización personal, y al desarrollo eficiente del mundo, por ideal que suene esto. Junto con RSAnimate, Robinson ha desarrollado un brillante video basado en el Visual Thinking, que recoge el porqué la educación debe evolucionar hacia el desarrollo creativo de las personas:

RSA Animate – Changing Education Paradigms

Según Robinson, la creatividad no es otra cosa que ser capaces de construir ideas de valor. Y para ello, Robinson define cuatro condiciones fundamentales que deben darse para que la creatividad alcance su máxima expresión:

1. Encontrar tu sitio. Desde niños debemos poder desarrollar aquellas capacidades que nos gustan y en las que destacamos, y aquí juegan un papel muy importante los padres y los educadores. (Este es el mismo planteamiento de Grandin: observar y conducir la atención de las mentes). Debemos encontrar en qué lugar nos sentimos “como pez en el agua” y encaminar hacia esa dirección nuestro desarrollo profesional.
2. Tener pasión. La pasión mueve el mundo. Y es necesaria para desarrollar al máximo la capacidad creativa. La pasión hace que centres gran parte de tu atención en algo, y lo más probable es que no sólo seas creativo en ese algo que te apasiona, pero sí que sea “el elemento” en el que más disfrutes siéndolo.
3. Practicar, practicar y practicar. Como hemos dicho al principio, la creatividad es como el leer. Y no se aprende a leer de la noche a la mañana. La creatividad requiere atención, y por regla general, la ley de la atracción funciona: todo en lo que te centras comienza a crecer. Ya lo decía Picasso: “que las musas me encuentren trabajando”. Y Robinson lo confirma: “para desarrollar al máximo tu creatividad, debes controlar todas las herramientas del área en la que pretendes ser creativo”. (de ahí mi obsesión por los briefings, y demás elementos de comunicación externa e interna en mi día a día).
4. Y arriesgarse. La creatividad no entiende de errores. Las ideas fluyen en nuestra mente y debemos dejarlas salir, sea cual sea el resultado. Sin la disposición de equivocarse no existe proceso creativo posible.

El proceso creativo

Como conclusión: ELEMENTO, PASIÓN, CONTROL Y RIESGO. Esos son los 4 factores clave para aprender a ser creativo o mejorar la creatividad que uno ya tiene.

Como reflexión: el ELEMENTO puede ser uno o varios. Uno puede ser bueno en muchas áreas pero puede que no sienta PASIÓN por todas ellas. El CONTROL es básico. Sobre todo porque es la forma de poder “aterrizar” la idea. Y porque sólo a base de practicar, de pensar las cosas muchas veces y de buscar infinitas soluciones, es como llega la inspiración. Hay que concentrar el pensamiento divergente a base de control. Y el RIESGO es sin duda la mejor parte. ¿Por qué? porque si sale bien la sensación es maravillosa. Y si sale mal el aprendizaje es impagable. El mayor riesgo de ser creativo es que no hay riesgo de no serlo algún día.

Así que adelante.

Y para terminar: No quiero cerrar el post sin comentar que la elección de la imagen que abre el mismo no es, en absoluto, casualidad. Con ella pretendo reforzar el concepto tratado en el post anterior sobre la necesidad de ver las cosas de otra forma, librándonos de los prejuicios que nos hacen “verlas” y por tanto “comunicarlas o compartirlas” de forma distorsionada, y representar el esfuerzo creativo de un artista por comunicar su perspectiva de la vida. René Francois Ghislain Magritte (1898-1967) fue un pintor surrealista belga conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes, cuya pretensión no era otra que “cambiar la percepción precondicionada de la realidad y forzar al observador a hacerse hipersensitivo con su entorno.“

De nuevo aparecen conceptos ya conocidos, como la necesidad de desaprender y de observar para poder comunicar efectivamente. Una vez me dijeron algo que no se me olvidará nunca: “si tenemos dos ojos y dos orejas, y una sola boca, es que el universo nos está queriendo decir algo”. Y mi lectura es que debemos escuchar a nuestro entorno y observarle minuciosamente para estar seguros de que lo que vamos a comunicar es realmente poderoso y efectivo.

Obsolescencia turística

Imaginemos el siguiente escenario: el número de visitantes alcanzó su cota máxima, ya no estamos de moda, tenemos exceso de capacidad alojativa y ésta no está en buen estado, el perfil socioeconómico del turista es cada vez más bajo, las actitudes de los residentes se tornan cada vez más hostiles (motivado entre otras cosas por un descenso de su calidad de vida)…

¿Les suena? No hace falta imaginar tanto, ¿no? Estamos indudablemente ante la fase de estancamiento de un destino turístico maduro, con los correspondientes y variados problemas medioambientales, sociales y económicos (modelo de ciclo de vida de un destino turístico, Butler 1980).

En otras palabras, estamos antes un destino turístico obsoleto en todos los sentidos: obsolescencia física, de modelo de negocio,  organizativa…

Ante esta situación surgen básicamente dos opciones (o dos posibilidades): el declive (pronunciado o progresivo) o el rejuvenecimiento.

Ahora bien, ¿cómo podemos lograr ese rejuvenecimiento? Pues lo podemos hacer de diversas formas:

• Innovando en productos y servicios.
• Innovando en procesos.
• Innovando en personas y organizaciones.
• Innovando en modelos de relación.

Resumiendo:  innovando en modelos de negocio turístico.

Maneras de llevar a cabo estas innovaciones hay muchas, pero por citar algunas:

• Haciendo que la oferta turística (el producto) se diferencie, especialice y segmente. Pero de verdad, nada de medias tintas y sin miedo a decir NO.
• Adoptando una eficiente política de comercialización, distribución y marketing online a través de las herramientas adecuadas y una eficaz gestión que aporte valor.
• Optimizando el rendimiento de la oferta a través de la concentración en segmentos con alto valor añadido y efectos multiplicadores.
• Cambiando la expansión cuantitativa por el desarrollo cualitativo.
• Logrando un mayor compromiso de la sociedad local con el turismo.
• Etcétera…

Sinceramente creo que los conceptos los tenemos casi todos más o menos claros, ahora sólo nos falta el empuje, las ganas, el valor para llevarlos a cabo.

La cuestión es que ya no es una opción, ahora es una necesidad vital para el sector turístico en general y para los destinos turísticos maduros en particular. Así que, ¿a qué esperamos?

La semana pasada algo tan banal como una fecha, acaparó noticiarios, periódicos y, sobre todo, redes sociales. La mayoría se limitó a mencionar dicha fecha y poco más. Sin embargo, Miguel Rios, empleado de Twitter, recopiló todos los tweets que hablaban de ese tema a nivel mundial y los representó en el siguiente video. Una muestra de cómo una información irrelevante puede cobrar impacto a través de la comunicación visual: