"Newspapper" Pinterest

Esta semana les traigo una selección de las 5 noticias que más me han llamado la atención en los medios americanos. Creo que son un buen termómetro del estado de ánimo de la industria. Espero que las disfruten.

1. La aplicación de Facebook Gogobot llega al mollón de usuarios registrados (Mashable.com)

Son muchas las aplicaciones que han surgido alrededor de la industria hotelera. Las que más éxito parecen cosechar son aquellas que ayudan a los viajeros a compartir sus experiencias mientras sirven de prescriptores para otros viajeros con perfiles similares. Gogobot te permite compartir fotos de tus vacaciones con amigos y extraños. Es una herramienta de las consideradas “Social Travel” y aunque no es la primera de su tipo, muestra la fortaleza de este tipo de herramientas y el recorrido que todavía existe en este nicho de mercado. En Gogobot puedes dar recomendaciones a las personas que publican preguntas sobre los destinos en los que has estado.

Los usuarios también pueden crear un “pasaporte” con los lugares en los que han estado e incluir los comentarios y recomendaciones de lugares para visitar. Crear itinerarios de viaje o viajes de buscar a otros usuarios han compartido para obtener una mejor perspectiva de las cosas que hacer en sus vacaciones.

2. Paramount Pictures se asocia con inversores para construir hasta 50 hoteles de lujo en todo el mundo (Hotelmanagement.net)

Sin duda apostamos por los hoteles temáticos como parte del escenario hotelero internacional en el futuro próximo.

Los hoteles tendrán temática de Hollywood y California. Algunas posibles ubicaciones incluyen Brasil, el Reino Unido, el Caribe, Rusia, Qatar, Omán, Sudáfrica e Indonesia. Las propiedades estarán en las grandes ciudades y destinos turísticos, y algunos de ellos podrían ser parte de un parque temático.

“No estamos tratando de desarrollar algo que se parezca a Planet Hollywood o Hard Rock Hotel“, dijo Thomas Van Vliet, director ejecutivo de Paramount Hotels & Resorts. ”Va a ser una adaptación más sutil y creativa del mundo de Hollywood”

3. Four Seasons se vuelva con el nicho de las bodas y mucha actividad online (TNOOZ.com)

La nueva página web que Four Season ha lanzado en Enero de este año es bastante impresionante, pero, cuando fue presentada por primera vez muchos se preguntaban por qué había costado tanto, ¿no podría haber sido creada por uno o dos millones?

Sí, tiene un nuevo gestor de contenidos (CMS), es multi-dispositivo y tiene todas las conexiones sociales, pero tal vez, esa era sólo una parte del plan. Después de todo, 18 millones de dólares es una miseria en el contexto de una reforma de un hotel.

Bodas “Four Seasons” lanzó la semana pasada lo siguiente: una revista online trimestral, un libro, una sección llamada “Bodas reales”, una aplicación móvil, un boletín de noticias,  cuenta de twitter, canal de facebook y de Pinterest.
Todo puesto en marcha el mismo día.

4. Groupon Getaways crece a buen ritmo (TNOOZ.com)

El número de “escapadas” ofrecidas por Groupon creció a más de 540 ofertas durante los tres primeros meses de 2012, un 45% desde el cuarto trimestre de 2011, de acuerdo con Groupon CFO Jason Child, quien reveló las cifras durante esta semana. En América del Norte, dijo Child, “el 30% de los compradores de Groupon escapadas durante el trimestre, fueron nuevos clientes“

Las escapadas suministradas por Expedia ofrecen en gran medida ventas flash de hoteles.

5. Los usuarios de Facebook americanos ya pasan más tiempo en la red social accediendo por medio de sus móviles que por medio de la página Web. (Hotelmarketing.com)

El tiempo de permanencia al mes en el sitio móvil de Facebook y las aplicaciones fueron de 441minutos, finalmente superando el uso de su página web que se quedó en 391 minutos según el último informe de comScore.

Cómo se puede apreciar en las 5 noticias recogidas, no hay que esperar al 2013 para ver que la revolución móvil cada día es más evidente.

"Dolls", SC Cunningham. Flickr

Hasta hace bien poco, los proyectos eran administrados por personas con habilidades técnicas relacionadas con el alcance del proyecto pero sin formación específica en gestión de proyectos. En tanto en cuanto la competitividad fue aumentando, este sistema evidenció fallos en forma de retrasos, sobrecostes, desviaciones, etc.; motivo por el cual, aparece el Project Management como disciplina que optimiza la gestión de proyectos individuales.

El siguiente paso evolutivo en la búsqueda de la excelencia en la gestión fue la aparición del Program Management. Atendiendo a la definición del PMI, un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan de manera coordinada con el fin de obtener unos beneficios y un control que no sería posible obtener si los gestionáramos de manera individual.

El Program Management gestiona la coordinación y priorización de recursos entre los proyectos relacionados, afrontando costes y riesgos de manera conjunta; de esta manera aporta un “capa superior” a la gestión de proyectos pero siempre fundamentado en técnicas de Project Management.

De la misma forma que para los proyectos teníamos un Project Manager, ahora tendremos un Program Manager, quien se encargará de supervisar el propósito y estado de todos los proyectos del programa, y utilizará esta supervisión para asegurarse de que todos los objetivos se alcancen aportando una capacidad en la toma de decisiones que no podría ser alcanzada a nivel de proyecto.

El último paso en la evolución mencionada es la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos o Project Management Office (PMO). Esta oficina es una unidad de la organización que aporta la infraestructura necesaria para centralizar y coordinar eficazmente la dirección de programas y proyectos a su cargo, logrando como resultado un flujo de trabajo y una coordinación horizontal.

Partíamos por lo tanto de la gestión de proyectos individuales o Project Management, hemos pasado de ahí al Program Management donde gestionamos una serie de proyectos relacionados de manera conjunta, y por último a la PMO donde gestionaremos de manera conjunta diversos programas y/o proyectos con el respaldo de la alta dirección de la empresa.

Project Management Office, by Mindproject

La PMO actúa como un agente para la alta dirección, prestando asesoramiento, coordinación y supervisión. Entre sus responsabilidades se incluyen la gestión del portfolio de proyectos, planificación y asignación estratégica de recursos, coordinación entre proyectos, estimación de costes, gestión conjunta de riesgos y realización de planes de contingencia, aseguramiento de la calidad, aprovisionamiento externo, desarrollo profesional de los Project y Program Managers y la aportación de las herramientas necesarias de gestión de proyectos.

En futuros post seguiremos profundizando acerca de la Oficina de Gestión de Proyectos o PMO y de sus procesos, estructura y demás características.

"Golden gate fields", Geraint Rowland. Flickr

Hace escasas semanas la Asociación de Hoteles, Restaurantes y cafés de la Unión Europea, conocida por sus siglas HOTREC, y en la cual participa entre otros miembros la CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos), publicó un manifiesto abordando la problemática de la intermediación hotelera a través de los múltiples canales online.

El documento titulado Fair Practices in Online Distribution lista 19 prácticas que a día de hoy generan problemas, riesgos o conflictos desde la perspectiva del hotelero y que requieren pues una actuación coordinada por parte de HOTREC y de sus asociados.

La iniciativa como tal tiene absoluto sentido considerando la evolución de la distribución electrónica a lo largo de los últimos años y sus consecuencias para la hotelería. En poco más de cinco años se han multiplicado los canales, se han desarrollado nuevas tecnologías, han surgido nuevas tendencias, han emergido nuevos actores y se han reposicionado algunos otros, haciendo que el ya por sí dinámico mundo de la distribución turística online gire todavía más rápido. Demasiado rápido para que incluso muchas pequeñas y medias empresas del sector hotelero puedan adaptar su gestión comercial a los continuos cambios, novedades y tendencias del mercado.

Las principales prácticas reclamadas por la asociación son:

1. Eliminar el uso no autorizado de las marcas hoteleras por parte de los intermediarios en sus estrategias de SEM, de forma que si un usuario teclea en su buscador la marca específica de un hotel o cadena hotelera, no aparezca un sinfín de resultados ajenos a la propia página web oficial del hotel en el apartado de resultados patrocinados.
2. Eliminar la obligación del hotelero a ceñirse a la paridad de precios. De todas las exigencias, tal vez la más difícil de lograr, principalmente debido a la dependencia de los hoteles hacia OTAS, consolidadores y demás distribuidores online. Y en tiempos de crisis, ningún empresario se arriesgará a perder un distribuidor, por menor que sea su aportación.
3. Eliminar la obligación contractual de mantener en venta hasta la última habitación disponible, o dicho en terminología hotelera, no permitir cierres de venta hasta que el hotel esté completo (last room availabiltiy). Una exigencia lógica ante la dificultad operativa que puede suponer dicho compromiso asumido con cada uno de sus intermediarios.
4. Eliminar la obligación contractual por parte del hotelero de respetar un cupo o de asegurar una disponibilidad mínima para cada tipo de habitación o de tipo de oferta.
5. Definir en las webs de los distribuidores criterios objetivos para ordenar la lista de resultados, como por ejemplo; precio, categoría del establecimiento, distancia al aeropuerto o valoraciones de huéspedes, evitando los listados aparentemente aleatorios, generalmente ordenados según el interés económico del vendedor. En este último caso, HOTREC reclama absoluta transparencia por parte del distribuidor hacia el usuario final. Una exigencia que puede ser fácilmente considerada una intrusión en las políticas comerciales de los distribuidores.
6. Eliminar el cobro de comisiones en caso de no-shows o en caso de cancelación de servicios previamente contratados en la web del intermediario. En este mismo apartado, se solicita a los distribuidores plazos más holgados para hacer las correcciones necesarias o ajustes en las facturas debido a eventuales no-shows o cancelaciones.
7. Eliminar cualquier restricción que las OTAS o demás distribuidores online hayan definido eventualmente en relación al uso de herramientas de channel management por parte del hotel.
8. Definir en el momento de la firma del acuerdo de colaboración en qué canales, webs y programas de afiliación se venderán las habitaciones contratadas por el intermediario. En este mismo sentido, eliminar la práctica por parte de los distribuidores de cargar las ofertas hoteleras en páginas de subastas sin previa autorización del hotelero.
9. Asegurar la máxima visibilidad de los resultados orgánicos en los buscadores ante los resultados patrocinados, frecuentemente destacados por obvias razones económicas.
10. Inclusión de la página web oficial del hotel en los resultados de búsquedas realizadas a través de meta-buscadores.
11. Prevención de eventuales fraudes o manipulaciones en los apartados de valoración de los huéspedes, además de permitir la réplica por parte del hotelero.

Si bien esta iniciativa de HOTREC puede estar justificada debido a la importancia que la intermediación online ha asumido en los resultados económicos de los hoteles y por el hecho de no existir actualmente un código de conducta o de ética compartido por los distribuidores online, prevalece por momentos la impresión de que se está queriendo poner puertas al campo.

Por otro lado, la continua evolución tecnológica, los cambios de hábitos del consumidor y las nuevas tendencias que surgen de forma cíclica pueden transformar en poco tiempo este manifiesto en papel mojado.

Imagen de Ferrari Formula 1 Official Site

A mi me gusta la Fórmula 1. Reconozco, que aunque recuerdo ver las carreras allá por los 70 y tantos, la sigo con cierta pasión desde que Fernando Alonso empezó a escalar puestos con Minardi.

Lejos de dejarme invadir por la euforia que ha supuesto ver al bicampeón liderar nuevamente el mundial, me gustaría utilizar lo ocurrido en Ferrari como símil de lo que quiero tratar en el presente artículo. Para aquellos “pocos” que no saben lo que pasó el año pasado con el coche de Fernando, – además de que no corría-, de una forma muy simple diré que los ingenieros de la Escudería eran incapaces de mejorar el rendimiento del coche en determinadas condiciones. No encontraban el equilibrio óptimo para todas las situaciones de carrera. Tan frustrante era la situación que a mediados de la pasada temporada optaron por empezar a desarrollar el coche del siguiente campeonato, esta vez basado en el diseño de una nueva estructura que permitiera maximizar los resultados en todas las condiciones del campeonato.

Lo mismo pasa con la incorporación de una gestión de Revenue Management en un hotel tanto independiente como de cadena. En este caso, no hablamos de la cultura empresarial necesaria para la implementación del RM, sino de crear las bases y condiciones que nos permitan ser lo más competitivos posible en los diferentes canales elegidos durante todo el año.

¿Cómo construir una óptima Estructura de Precios?

Independientemente del tipo de hotel que se gestione, todos necesitan una estructura de precios. Y aunque no todos comparten los mismos segmentos de mercado, el 100% de los establecimientos deben ofrecer un precio a cada segmento por separado.

Una óptima estrategia de precios depende por un lado; de la demanda, de su elasticidad y de los competidores, y por otro; de lo flexible y dinámico que le permita ser su estructura ante situaciones cambiantes. Es muy importante entender que una correcta estructura de precios no garantiza una correcta estrategia de los mismos.

1. Para comenzar con el proceso de creación de la estructura, dividiremos las tarifas en tres grandes grupos:

BAR (best available rate) es el mejor precio diario. Utilizado para los clientes que no puedan acogerse a ninguna tarifa concertada. Es el precio óptimo en función de la demanda esperada para ese día. Subordinadas de la BAR se crearían las tarifas DINÁMICAS para poder llegar a los mercados con distintas propuestas de valor. Éstas son tarifas vinculadas a la BAR con condiciones. Creación de paquetes, tarifas no reembolsables, ofertas de venta anticipada, etc. Como todas estas tarifas son públicas, las condiciones deben ser más restrictivas a medida que disminuya el precio. También incluiríamos los GRUPOS en este primer grupo, ya que se rigen por el mismo principio que la tarifa BAR. Se le aplicarían distintos descuentos sobre esta tarifa en función de los beneficios específicos que cada grupo aporta en sus estancias.

CORPORATIVO (Tarifas contratadas). Nos volvemos a encontrar tres opciones:

• Tarifas FIJAS. Obviamente no están afectadas por la tarifa BAR y son ofrecidas a cuentas negociadas exclusivamente (opacas). Se negocian por un determinado período de tiempo y pueden estar vinculadas a LRA (última habitación disponible). El objetivo de este grupo es incrementar el volumen de negocio. Las tarifas contratadas más bajas deben tener las mayores restricciones posibles.
• Tarifas DINÁMICAS. Se contratan descuentos sobre la tarifa BAR a una cuenta determinada. El nivel de descuento va en función a la contribución que la cuenta tiene sobre el RevPAR y más especialmente sobre el TRevPAR (Total Revenue Per Available Room).
• Tarifas DUAL/TECHO. En este caso nos encontramos dos formas de proceder. La primera, la cuenta obtiene una tarifa FIJA pero cuando la tarifa BAR se encuentra por debajo de esta, se aplicaría la garantía del mejor precio disponible. Y la segunda opción sería aplicar la tarifa BAR con una tarifa TECHO, cuando la tarifa BAR sea superior a la TECHO se aplicaría la última.

En los últimos años se está produciendo una migración de las tarifas FIJAS a las otras dos opciones. Este hecho se produce sobretodo en los destinos tecnológicamente más avanzados.

VACACIONAL. Lo más importante a la hora de negociar este grupo es tener un conocimiento exhaustivo de las temporadas dado el carácter FIJO de sus contrataciones y el tiempo hasta la fecha concertada. La ayuda de las previsiones de ocupación diaria ayuda a ajustar las tarifas contratadas por períodos más reducidos (ej. tarifas semanales), o la aplicación de descuentos o promociones a medio plazo. Nos podemos encontrar también tarifas DINÁMICAS.

2. Identificar los límites de la tarifa BAR (máx y mín) en función de los siguientes puntos:

• Definir el posicionamiento en una Matriz de Valor junto al Competitive Set a través de la tarifa. El resultado de este ejercicio viene influenciado por la estrategia corporativa.
• Analizar las fechas de alta demanda para determinar la máxima tarifa a la que se puede vender.
• Estudiar los factores económicos y de mercado.
• Pensar siempre a largo plazo.

3. Determinar el número de niveles de la tarifa BAR.

Una vez conocemos los dos extremos de la tarifa, se debe decidir el número de tarifas BAR con los que trabajaremos.

• Se busca el número de niveles que podamos gestionar cómodamente sin cometer errores y al mismo tiempo nos permita mantener nuestra estrategia de precios. Si esta estrategia está basada en las tarifas de la competencia, entonces el número de niveles tenderá a incrementarse.
• También el número de niveles depende de la elasticidad de la demanda, cuanto mayor es la elasticidad más niveles necesitaremos incorporar.
• Las diferencias entre niveles no deben mantenerse constantes, ya que la elasticidad de la demanda no es la misma en las tarifas altas y bajas.

4. Asignar un precio a cada nivel de la tarifa en función de:

• Calidad de nuestro producto
• Demanda
• Las estrategias de los hoteles de la competencia
• Estrategia de posicionamiento de precios:

1. De penetración, el más barato
2. De igualdad, parecidas a los competidores
3. De alrededores, propuestas de distintos productos
4. Descremada, el más caro

Los clientes comparan propuestas de valor.

5. Definir los incrementos fijos entre tipos de habitaciones.

Para poder implementar una correcta política de Up-selling, la diferencia de precio entre los tipos de habitaciones debe mantenerse constante a lo largo de los niveles de la tarifa BAR.

6. Encajar la estructura de precios

Finalmente llegamos al punto donde debemos hacer convivir todas las tarifas utilizadas intentando que se produzca la mínima tensión entre ellas. Para ello debemos mantener separadas las tarifas DINÁMICAS de las FIJAS utilizando restricciones que permitan la capacitación (QUALIFY) o lo contrario (UNQUALIFY) de los segmentos del hotel.

Por supuesto, no existe la fórmula perfecta. Sin embargo, con cierta destreza y estudio se puede llegar a estructurar los precios de manera que lleguemos al máximo número de situaciones con cierta ventaja competitiva. Evitando los conflictos entre canales y construyendo “restricciones” para impedir que clientes se acojan a tarifas inferiores.

"Dame tu mano" Jesús Hurtado. Flickr

A la hora de entrar en un nuevo mercado, son numerosas las barreras que han de superar los empresarios, que en países como Brasil y de cara a empresarios españoles, son tanto legales como sociales, además de otras comunes a cualquier mercado que implican un aumento en el coste de entrada.

Por ello es interesante analizar la vía más rápida y de menos coste para la entrada: tener como socios a brasileños o un joint venture con una empresa brasileña facilitará el proceso. Con un socio local que conozca el mercado se abre la puerta a contactos nacionales, que de otra forma estarían fuera del alcance del empresario o emprendedor, agilizando los trámites legales, burocráticas y de fiscalidad.

Incluso para estudiar el mercado e identificar nichos de oportunidad, en un país que parece más un continente por tamaño y diversidad, es recomendable hacerlo desde dentro y con ayuda de los propios brasileños.

En el caso particular de los países sudamericanos, la formación de Joint Venture ha comenzado a cobrar mayor importancia en los últimos años, puesto que se trata de una región que posee recursos naturales y mano de obra cualificada y no cualificada, pero que le faltan capitales financieros y tecnológicos.

Concretando en el modelo de organización de una empresa, las Joint Ventures tienen varias modalidades:

• Joint Venture contractual. La relación se constituye en torno a un acuerdo base y varios acuerdos satélites, como contrato de prestación de servicios y asistencia técnica, autorización de patente y marcas, etc. Está modalidad tienes menos compromiso de capital, menos peligro de pérdida y de inversión y permite a las empresas participar directamente en la consecución de un resultado económico pero manteniendo la propia autonomía jurídica y operativa, y asumiendo exclusivamente la obligación de cumplir las actividades pactadas en el contrato.
• Equity Joint Venture. Es aquella que culmina en la constitución de una empresa, que generalmente se hará según la legislación del país en el que se desarrollará el negocio. Se constituye una estructura corporativa y los asociados participan en todas las etapas del proceso de constitución de la sociedad.

Como regla general, las Joint Venture suponen un aumento del proceso productivo. Se consigue acceso a nuevas tecnologías, conocimiento, patentes y marcas, se mejoran las capacidades administrativas, el acceso al capital y al mercado internacional, etc. Todo ello genera un efecto multiplicador sobre la economía local (por ejemplo, es una vía de ingreso de divisas de otros países con economías más fuertes). De todas las ventajas, es de destacar, por el caso de análisis de estos posts, la incorporación de alta tecnología en Brasil.

Por otro lado, también entraña una serie de desventajas, como es la pérdida de autonomía y posibles conflictos entre los socios nacidos de la falta de mecanismos adecuados en el proceso de toma de decisiones.

Quedando claro que tener un buen socio local es lo ideal para la entrada en Brasil, a la hora de buscarlo hay que tener en cuenta el punto de vista del mismo. Las empresas brasileñas están interesadas en asociarse con empresa españolas (a pesar de la profunda crisis que atravesamos) por su experiencia en tecnología y en gestión aplicables a sectores en expansión en Brasil, como la construcción o el turismo. Como afirma Francisco Orjales, miembro de la delegación de la Fira de Barcelona en Brasil, “el intercambio de negocios Brasil-España está considerado como uno de los más fructíferos del momento, superando países como Estados Unidos y Francia”

La estrategia de empresas españolas en la búsqueda de socios brasileños, ha de basarse en  la aportación de valor diferencial al socio, sobre todo si tenemos en cuenta que actualmente Brasil no es un país carente de capital. 

Lady Gaga

¡A Twittear estilo Gaga!

En la actualidad, la estrella del pop Lady Gaga cuenta con más de 23 millones de seguidores en Twitter. La cantante tiene las llaves de la cuenta más seguida en Twitter y las claves de su éxito.

Es obvio que la fama a nivel global le ha ayudado mucho a conseguir este enorme éxito en relación al microblogging, pero su enfoque único para la conversación franca y real en la plataforma también ha dado sus frutos y de cuyas técnicas todos podemos aprender.

Empresas de todos los tamaños pueden aprender de la destreza de Gaga en Twitter.

Poca gente conoce que uno de los factores principales del éxito de Lady Gaga a nivel global es gracias a su padre, Joseph Germanotta, un empresario especialista en los negocios online y en social media marketing que ha aplicado su experiencia y conocimiento para crear una estrategia sólida en promoción online para su hija.

En este post, vamos a echar un vistazo a las lecciones que podemos sacar de su supremacía y lo que los estrategas de marketing de contenido podemos aprender de la diva de los tweets. Por ello, comparto con vosotros un extracto del artículo de Jane Wakefield Kylie, un escritora freelance con base en Los Angeles y también publicista, acerca de como siguiendo los mismos métodos, las marcas pueden aprender y replicar el éxito de Lady Gaga en Twitter.

Aprecia a tus seguidores.

Lady Gaga hace que sus fans se sientan especiales. Sus retweets son constantes y responden a muchos ellos llamándolos sus “pequeños monstruos”. Según Ryan Blogger Rancatore comenta que al igual que la cantante, las empresas y marcas deben “apreciar la importancia de su red actual. Buscar nuevos seguidores debe ser secundario a la importancia de mantener y fidelizar a los seguidores existentes “.

El Timeline de Lady Gaga en Twitter.

Así es como Gaga triunfa en el mundo de los medios de comunicación social: cultiva y fortalece las relaciones con sus fans, ya sea por hablar con ellos u ofrecerles contenido exclusivo. Rancatore nos cuenta su experiencia real en un concierto de Gaga en la que menciona una crítica de su nuevo álbum, y luego dijo a sus seguidores,”¿a quién le importa? Nada es más importante para mí que mis fans actuales”. Escucha y céntrate en tu público objetivo, ya que es el que verdaderamente importa.

Las marcas y compañías no sólo debemos buscar el aumento del número de seguidores, sino que debemos confiar en nuestros en los actuales y buscar la manera de convertirlos en superfans y defensores de la marca, al igual que Lady Gaga.

Olvídate de la censura y “Be Real”

Una de las fotos que compartió Lady Gaga en Twitter, que trasmite realidad y transparencia (sin maquillaje)

En las redes sociales, los seguidores y fans buscan  la personalidad propia de las marcas a las que siguen.

Por ejemplo, los empleados de McDonalds publican con frecuencia en Twitter acerca de cómo es su día, y sus pedidos más solicitados. Brad Nelson, quien dirige la cuenta de Starbucks en Twitter, publica mensajes con imágenes de sí mismo disfrutando de un café con sus amigos. Para llegar a esta situación, antes se hace necesario formar a tu personal e inculcar una verdadera “cultura Social Media” en la empresa, basada en una estrategia previa. 

Ningún publicista filtra los tweets de estas empresas, ni nadie censura a Lady Gaga. Ella dice que lo que está en su mente. Sus tweets son frescos y no trasmiten la sensación de falsedad o que están muy calculados. 

Además de comunicar, Lady Gaga también escucha a sus fans y les pide consejo. Por ejemplo uno de sus tweets fue: “Quiero hacerme un tatuaje nuevo. No puedo decidir dónde. Estaba pensando en el interior de mi antebrazo bajo el signo de la paz, ¿que pensáis?” Esto trasmite sinceridad y no se muestra como una celebridad inalcanzable. Ella usa Twitter como todos los demás, ya sea para actualizar a sus amigos acerca de su vida como para compartir sus pensamientos. La gente puede identificarse con ella porque ella no usa Twitter para promocionar exclusivamente los productos o se jacta sobre su estilo de vida de celebridad.

Apoya las buenas causas.

Los seguidores aprecian que las personas o marcas se preocupen  por algo más grande que ellos mismos o de la empresa.

Por ejemplo, Lady Gaga se comprometió a dejar de actualizar su Twitter y Facebook en 2010 hasta que no llegara a recaudar 1 millón de dólares para una organización benéfica llamada Keep Child Alive, después de que una de sus fans se suicidara debido al bullying y el acoso constante que sufría en el colegio. Gaga twitteó acerca de lo furiosa que estaba ante este hecho, y se comprometió a reunirse con Barack Obama para ​​trabajar en un proyecto de ley en que la intimidación se convirtiera en un crimen. Su último esfuerzo, que ha estado impulsando en gran medida en Twitter, es su Born This Way Foundation, que busca promover la tolerancia en la sociedad. En nuestro caso, por ejemplo un hotel puede hacer llegar a sus seguidores sus esfuerzos por preservar el medio ambiente y las prácticas que realicen en sus establecimientos para fomentar el turismo sostenible, entre otros aspectos.

Lady Gaga ha sido proclamada la Reina de Twitter, y con razón. Se ha enfocado exactamente en lo que sus seguidores anhelan: la atención, realidad, y la reflexión. Ella muestra que se preocupa por ellos y el mundo a su alrededor, y presta atención a lo que la gente tiene que decir.

Cada marca y empresa puede llegar a aprender de su ejemplo para construir y mantener un seguimiento de Twitter significativo y de calidad.

La semana pasada hablábamos sobre la genial campaña de comunicación y marketing que ha lanzado la aerolínea Fly Emirates. Ver el anuncio me hace pensar en cómo ha cambiado todo. Ahora estamos conectados, no existen las distancias, nos relacionamos de manera diferente…y es que la comunicación ha cambiado.

Y ha cambiado mucho. Parece que se nos ha olvidado, pero comunicarse es un arte que exige algo más que un intercambio de ideas. Exige también un intercambio de sentimientos, actitudes, emociones… y por supuesto y en los tiempos que corren, también exige tecnología.

Buscando por la red, me he encontrado con está infografía de Atlassian que muestra la evolución de la comunicación en una escala de tiempo. Se nos hace difícil imaginar la comunicación mucho antes de lo que ahora estamos acostumbrados, del ajetreo del correo, de los tweets o el bullicio de los mensajes instantáneos que suenan continuamente y no sabemos diferenciar si son nuestros o del compañero del al lado. Parece que la comunicación de hoy gira en torno a ”hashtags” y “me gustas“. Facebook y Twitter son los medios de comunicación actuales y más conocidos en estos momentos.

La infografía muestra los comienzos de la comunicación desde los primeros intentos con las pinturas rupestres en las cuevas, pasando por las señales de humo, los primeros manuscritos, las palomas mensajeras o el código Morse. Seguidos por algunos que  nos empiezan a sonar más como la máquina de escribir, la radio, la televisión, los mails, Internet, los motores de búsqueda o las famosas redes sociales.

En conclusión, un paseo por la historia de la comunicación. Lo que debemos tener claro hoy en día, es que la comunicación está ligada y representa la dirección de la tecnología, y al igual que ésta, también se dirige hacia una forma más eficiente todavía.

Imágenes de Formentera. Alf Castellano

Son las siete de la tarde. Voy a trote suave. Se trata de hacer un poco de rodaje antes de la carrera. En el suelo, reconozco las señales kilométricas que ha marcado la organización, para que mañana a primera hora los voluntarios sepan donde colocar las tablillas que irán indicando a los corredores el esfuerzo que todavía tienen por delante. Sin embargo, algo me llama la atención y con la matraquilla obsesiva que me entra al correr, intento desentrañar, el por qué de este enigma.
¿A qué obedecen las tres señales kilométricas, cada una de un color, las dos primeras desleídas y la tercera recién pintada?

Para quien haya seguido el éxito de la Media Maratón de Formentera a lo largo de los últimos años, la respuesta es obvia: si el primer año la convocatoria atrajo a 103 corredores, en la segunda convocatoria ya eran 400 y en la tercera, el año pasado, 800.
Este año nos agolpábamos en los metros extra ganados a la zona de salida más de mil personas (además de las más de 200 que esperaban la salida 15 minutos más tarde en San Francesc para la prueba de los 8K).

La “Media de Formentera” genera una extraordinaria fidelidad – este año ha repetido gente que aunque no podía correr no ha querido perderse este primer fin de semana de la temporada.
En mi agenda se ha convertido en una cita ineludible, y cada año le añado más días a este fin de semana único, en los que la carrera no es más que una conveniente y deliciosa excusa.

Medem y su “Lucia y el Sexo” le hizo la primera gran campaña a Formentera, secreto celosamente guardado por los hippies, que habían descubierto Ibiza al mundo como una cortina de humo para proteger su verdadero tesoro. Posteriormente, alguien se lo filtró a los italianos que se han hecho fuertes en la plaza y hoy, son los dueños y señores del verano.
Hace un par de años, Estrella Damm convirtió a Formentera en paradigma del “vivir mediterraneamente” y de paso en la envidia de todas las campañas de promoción turística.

Hoy sin embargo, lo que comparto con ustedes no es marketing… O al menos, no sólo eso. Es la suma de las emociones de las cosas bien hechas. Una carrera que cada año está mejor organizada, en un entorno irrepetible, con una oferta hotelera que cada año apunta con más seguridad esta fecha como inicio de la temporada y apertura de los negocios, con una oferta de restauración, que apoya durante estos dos fines de semana de Mayo, una propuesta de menú gastronómico local por €18… Y la sensación de que tanto la gente de Formentera, como los profesionales turísticos de toda índole, se desperezan tras un largo invierno para dar la bienvenida entusiasmada a los primeros visitantes del año, y que entre otros detalles, se echan a la calle por todas las carreteras de la isla a animar a los corredores. Algo que además se siente en cada tienda, supermercado, restaurante, recepción de hotel, guardia urbano…

La “Media de Formentera” es más que una carrera, es más que un evento turístico y es mucho más que el punto de partida de la temporada turística. Es la confirmación anual de un compromiso con la industria de la isla, el turismo, y con cada uno de los visitantes.
Este fin de semana se han generado miles de contenidos que circulan por todas las redes sociales y todos en la clave del “vivir mediterraneamente” que es el sello de identidad de la isla. Sobre todo porque es un sentimiento genuino.
…y sobre todo, en un momento en el que en tantos destinos, nos empeñamos en hacer sentir al turista en todo momento como poco más que un “mal necesario”.

Vuelvo en este momento de Formentera y no sólo busco desesperado en la agenda una nueva fecha para la próxima escapada, sino que es uno de esos pocos casos en los que me convierto en un apasionado y compulsivo agente de marketing del destino.

Nos vemos en Formentera!

"8 de enero, el amor de los libros". Juan Moreno. Flickr.

El jueves pasado se presentó el documento con la nueva estrategia turística de los Estados Unidos. A mi modo de ver, al ámbito de la administración, sector turismo, no aporta ninguna novedad digna de mención.

Aunque todavía es muy genérico, lo que subyace es la intención de potenciar el turismo como palanca de creación de empleo y de lo que habla es de acciones transversales entre departamentos y a diferentes niveles (federal, estatal, local, tribal..), de colaboración público-privada, de inversión en infraestructura que facilite el acceso a enclaves de interés, de aprovechar la tecnología para generar contenidos de calidad en otros idiomas, de modular el valiosísimo factor humano con formación específica, de “embajadores” voluntarios, de simplificación en la obtención de visados, de reducción de los tiempos y procesos más amigables en el control de entrada en los aeropuertos, de trabajo de investigación de nivel en colaboración con el mundo académico y el ámbito empresarial, de medición fiable de resultados…

Lo dicho, nos suena todo. Tanto, que en el texto, sólo una frase consigue capturar plenamente mi atención. Sucede en la página 25, penúltimo párrafo, al citar la demanda de experiencias nuevas y diferentes. Pero son unas palabras lo suficientemente potentes para que eche a volar mi imaginación: … tell an authentic American Story…

Mi aprecio por la sociedad norteamericana data de hace mucho tiempo y arranca en mi adolescencia, en mi etapa de estudiante de intercambio en un minúsculo pueblo de Texas, en pleno Bible Belt. Tienen mucho con lo que enganchar y muchas historias que contar. Y la experiencia nos enseña que si alguien sabe cómo hacerlo, son precisamente ellos. Automáticamente me pregunto cómo lo contarían los grandes, Faulkner, Saul Bellow…

En menor grado, me paro a reflexionar sobre la mención de la Orden de junio de 2011 para el desarrollo y la creación de empleo en la América rural, promovida por Obama, o el hecho de que no haya habido una campaña promocional turística internacional como nación desde 1996, ni tampoco una acción coordinada para potenciar los viajes internos entre los ciudadanos americanos. Brand USA y su portal DiscoverAmerica.com son las primeras y muy recientes iniciativas de carácter operativo en este sentido, y su radio de acción, muy centrado: en la primera oleada, que debía iniciarse este mes de mayo, el objetivo es Canadá, Reino Unido y Japón. En la segunda oleada, Corea del Sur, y Brasil. En un momento futuro, no especificado, Australia, India, Méjico, China, Argentina y algunos países europeos que no mencionan.

Sobrevolados los detalles, vuelvo a lo que acapara mi atención, pues lo verdaderamente fascinante en todo el avance de la estrategia turística estadounidense es esa historia americana auténtica que han de ser capaces de narrar, de forma creíble, y con la que, además, han de ser capaces de emocionarnos.  Todo lo demás es una mera sucesión de tareas que tocará ampliar y describir con profundidad y a las que habrá de asignarse una fecha estimada de realización. En cuanto a la narración que tienen pendiente, me parece lo suficientemente sugerente como para seguirle la pista al proceso, aunque sea de refilón e intuyendo de lejos y a trompicones, la elección de los hitos, la secuencia, el hilo conductor, el tono y el formato. Y para ver si hacen de ella el contenedor ordenado de sus productos, de forma transversal, intersectorial y dando chance al mundo rural.  Sea como sea, estoy deseando ver cómo la cuentan.

"The power of Google" via Pinterest

Después de la adquisición de ITA Software y la creación de Google Flights y Hotel Finder, parece que Google va a irrumpir en el mundo del viaje.

Tiene todo el potencial para acompañar al turista antes del viaje (búsqueda y reserva), durante el viaje (experiencia) y después del viaje (sharing), gracias a sus herramientas de servicios de mapas, geo-localización, reviews de usuarios, vídeos compartidos, búsqueda de hoteles, búsqueda de vuelos, etc. Además, se prevé la inclusión de todo tipo de información de otros medios de transporte y de actividades de diversión. Al gigante de la información, le falta sólo reunir a una masa crítica de compañías aéreas y de hoteleros y, con su simplicidad y gratuidad, será capaz de convertirse en el punto de referencia mundial de recogida y distribución de información turística.

Pero, la oportunidad de negocio para Google no será cobrar comisiones de intermediación, sino ofrecer anuncios y contenidos más personalizados para conocer mejor la experiencia.

En la información se encuentra el verdadero valor del tipo de negocio que Google quiere desarrollar. Ya no se trata de información de un “metasearch” que proporcionan empresas como Kayak, sino que se trata de búsquedas personalizadas y de innovación en la promoción. El valor ya no está en encontrar el servicio más barato, sino en reducir la búsqueda entre una infinidad de productos y ofrecer sólo las alternativas válidas para el cliente.

Este es el principio del CRM del que he hablado en muchos posts anteriores. El verdadero negocio no puede basarse en una competición de precios porque la manera de diferenciarse es conocer mejor al cliente, ofrecerle lo que quiere, saber qué y cuándo venderle algo, y solucionar sus problemas.

Los dueños de la información siempre han tenido “el poder” en el mundo del turismo, en las distintas fases de auge y declive de modelos de negocio, empezando por el modelo de GDS, continuando con las OTAs y llegando hasta lo que será el próximo modelo de éxito.

Ahora la red ha dado poder a las OTAs y a los metabuscadores, pero el futuro está en manos de quién sea capaz de acceder no sólo a toda la información de la oferta, sino también a toda la información de la demanda, ofreciendo un match natural que permita al turista elegir entre ofertas personalizadas.

El futuro no será de quien sea capaz de ofrecer el paquete más barato entre una infinidad de paquetes, sino de quien ofrezca el paquete más personalizado al mejor precio.