Cuadro de mando

Las compañías innovadoras han sido capaces de formular y ejecutar una estrategia de innovación que se ha traducido en una alineación entre los distintos departamentos funcionales internos y en alianzas con socios externos. Esta alineación ha hecho posible mantener un flujo continuo de ideas que han enlazado una cadena de innovaciones exitosas. Además de ello, las empresas líderes en innovación han sido capaces de atraer y retener clientes evangelizadores, a los mejores socios y los empleados más brillantes. Cuando este ciclo funciona, se traduce en una “Prima de Innovación” que se reconoce y valora en el mercado, y que los accionistas piden a sus ejecutivos que desarrollen.

¿Por qué es tan difícil innovar?

Una manera de enfocar la innovación es el desarrollo de una serie de procesos internos que comienzan en la generación continua de ideas, continúan con el desarrollo y finalizan en la implantación y adopción de dichas ideas para producir resultados rentables. Sin embargo, es posible que un enfoque únicamente interno se quede corto. Un enfoque más general incluye también a los clientes, proveedores y socios. Si una organización quiere realmente crear y capturar valor a través de la innovación debe adoptar una visión de la innovación más amplia e integrada. Debería definir una estrategia completa de innovación con elementos medibles y planes de acción que enlacen la estrategia con la ejecución y no se centre sólo en la construcción y/o mejora de los procesos de innovación.

El Cuadro de Mando de Innovación

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ha demostrado su utilidad como metodología para traducir una estrategia a elementos operativos y ejecutables. Algunas compañías han adoptado también esta misma metodología para traducir y ejecutar su estrategia de innovación. El cuadro de Mando Integral permite disponer de un conjunto estructurado de objetivos que permiten pasar de la estrategia a la acción en la implantación de una estrategia de innovación. Sirve de referencia a los departamentos de innovación para convertirse en un área de soporte interna que desarrolle las herramientas, procesos y organización que necesita la empresa para innovar.

El Mapa Estratégico de Innovación, compone los objetivos de innovación dentro de las cuatro perspectivas desarrolladas en el modelo de Kaplan y Norton: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

En el caso de la Perspectiva Financiera, el Mapa Estratégico de Innovación debe representar la prima de innovación, como el resultado financiero de la innovación que se traduce en un crecimiento de ingresos y/o un ahorro de costes. Al desarrollar los objetivos, será necesario identificar qué parte de ese crecimiento viene de cada fuente:

• Ingresos por nuevos modelos de negocio, productos y servicios actuales y nuevos productos y servicios obtenidos a través de adquisiciones o alianzas.
• Ahorro de costes, a partir de la mejora de los procesos clave.
• Debe además reflejar el nivel de riesgo que la compañía está dispuesta a asumir en la búsqueda de estos nuevos modelos de negocio.

La Perspectiva de Clientes representa la propuesta de valor única y diferenciada para el cliente, que se debe traducir en un aumento en la cuota de mercado o un incremento de la fidelidad de los clientes. A la hora de construir el Mapa Estratégico de Innovación será necesario validar la propuesta de valor del cliente y la diferenciación estratégica frente a la competencia en la cual merece la pena invertir.

La Perspectiva Interna podría tener estos tres temas o líneas estratégicas que servirían para construir el valor para los clientes:

1. Desarrollo de nuevos modelos de negocio o plataformas de crecimiento e innovación alrededor de los cuales construir los nuevos productos y servicios. Estas plataformas reflejarían los nuevos “campos de juego” donde la empresa desarrolla su innovación.
2. La segunda de las líneas estratégicas no trata del “dónde”, sino del “cuándo”. Se trata del desarrollo de los procesos que tienen que ver con las tres fases de la innovación: 1.- Generación de ideas; 2. Desarrollo de las ideas y conversión de ideas en realidad y 3. Adopción y comercialización de las nuevas ideas. Los objetivos asociados tendrán que ver con el tiempo y la asignación de recursos en cada una de las tres fases. Se trata de superar la pura gestión de proyectos y entrar en la gestión de un portfolio integrado de proyectos y programas, donde se equilibren el riesgo y la oportunidad, mezclando proyectos de desarrollo incremental alrededor de las plataformas ya existentes con la investigación de nuevas plataformas y modelos de negocio. El indicador clave es el Valor Actual Neto de la cartera de proyectos de innovación.
3. En tercer lugar estaría la línea estratégica de aprovisionamiento y alianzas. Refleja no el dónde ni el cuándo, sino el “con quién” innovar, que permitirá reducir el tiempo de puesta en el mercado de productos y servicios. El Mapa Estratégico de Innovación debería tener como tercera línea estratégica el desarrollo de estos procesos de creación de alianzas y alineación con partners y proveedores.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento articula objetivos relacionados con la gestión del talento, la cultura y la organización necesaria para que la innovación pueda producirse. Mas allá de la mera búsqueda de las competencias y skills necesarios (espíritu emprendedor, pensamiento analítico e intuitivo, cálculo de riesgos, etc…) esta perspectiva debe definir además la búsqueda del conocimiento del cliente y el mercado a través de redes de conocimiento, la capacidad de trabajar de manera colaborativa en equipos multifuncionales y el desarrollo de una cultura organizativa que premie este tipo de actitudes.

En resumen, para desarrollar una empresa innovadora, no es suficiente con intentar construir una serie de procesos, sino que debe abordarse de una manera más amplia. El Cuadro de Mando Integral se ha utilizado con éxito para implantar cualquier tipo de estrategia en las empresas, y puede utilizarse también para implantar un Plan Estratégico de Innovación. Para ello hay que comenzar con definir un Mapa Estratégico de Innovación que estructure una serie de objetivos en las cuatro perspectivas, enlazados por una serie de relaciones causa efecto que terminan en la perspectiva financiera con la búsqueda de la “prima de innovación” o mayor valor de la empresa por el hecho de tratarse de una empresa innovadora.

"Alma de León"

Terminamos esta serie de artículos relacionados con la estrategia con una descripción de la famosa herramienta Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral y su aplicación en el sector.

En el pasado artículo comentábamos las tres herramientas que nos pueden ayudar a implantar la estrategia. Dos de ellas sirven para comunicar la estrategia: la agenda de cambio y el mapa estratégico.  La tercera de ellas sirve para gestionar la compañía de acuerdo con la estrategia. El Cuadro de Mando Integral tiene utilidad cuando se convierte en el sistema de gestión de una compañía o un departamento, no cuando supone una burocracia y un instrumento de control adicional añadido a los ya existentes.

El Cuadro de Mando Integral es el desarrollo del Mapa Estratégico, en el cual hemos definido indicadores para medir la evolución de cada uno de los objetivos, y metas a lograr en esos indicadores en cada periodo. Además hemos identificado las acciones o proyectos estratégicos asociados a cada objetivo que van a conseguir cerrar el gap entre el rendimiento actual y el rendimiento esperado.

¿Cómo se convierte el Cuadro de Mando Integral en el sistema de gestión de la estrategia?  Para ello tienen que cambiar algunas cosas en el modelo de gestión:

1. Las Reuniones de Dirección.

Una de las claves está en las reuniones de revisión de la estrategia. Son reuniones donde existe un claro orden del día: analizar el comportamiento de cada objetivo, a la luz de los indicadores, analizar las causas de las posibles faltas de rendimiento y definir acciones correctoras o proyectos que puedan corregirlas. Además, se analizan las acciones en curso, definidas en comités anteriores, para revisar los riesgos, proponer nuevas acciones o incluso detener los proyectos en curso si por cambios en el entorno han dejado de ser estratégicos. Estas reuniones deben separarse de las reuniones operativas, en las que se trata cuestiones del día a día, para que se pueda dedicar el tiempo necesario a las primeras.

2. El control presupuestario.

El sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard es incompatible con el control presupuestario tradicional. Si al control presupuestario que analiza cuenta por cuenta y centro de coste por centro de coste, identificando y explicando las diferencias, le añadimos más indicadores y controles, lo más probable es que la empresa o el departamento se colapse. No podemos pedir resultados a los mandos intermedios y simultáneamente someterles a un control estricto de los recursos empleados para conseguirlos.

Sin una relajación en el control presupuestario, el Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión de la estrategia no puede funcionar. Se colapsa, porque las tensiones en el corto plazo pronto ahogan los esfuerzos de cambio a largo plazo. La única forma de resolverlo es lo que los profesores Kaplan y Norton llaman el Stratex. Es decir, la parte del presupuesto (que se localiza en el Opex o en el Capex, dependiendo de su naturaleza contable) que se dedica a la financiación de las acciones o iniciativas estratégicas, y que se protege de las tensiones presupuestarias coyunturales.

3. El proceso presupuestario.

Una buena alternativa al control presupuestario tradicional es el “rolling forecast” o presupuesto dinámico. Esta herramienta, a diferencia del presupuesto, consiste en una previsión de resultados hecha desde arriba de la organización hacia abajo (no de abajo hacia arriba como el presupuesto), basada en drivers de negocio. Normalmente es bastante más sencilla, ya que no se trata de desglosar cada una de las naturalezas del Plan de Cuentas, sino de llegar a determinar el comportamiento probable de las principales magnitudes económicas de cada centro de responsabilidad durante los próximos cinco o seis trimestres. De esta manera se obtiene una previsión móvil que sirve para gestionar el negocio sin tanta rigidez como el presupuesto, y sobre todo con mayor agilidad y enfoque al negocio. El objetivo no se centra en el cumplimiento estricto de las diferentes partidas presupuestarias, sino en el logro de los objetivos de negocio implícitos en la previsión.

4. El reporting de objetivos

El Cuadro de Mando Integral no es un sistema informático de reporting de indicadores. Ni siquiera un sistema de medición y control. Es un mecanismo de cambio en la organización, que lleva implícita la involucración de toda la compañía en los diferentes niveles organizativos. Las reuniones de dirección pierden el componente de control y reporting, según el cual cada directivo responde del cumplimiento de sus objetivos, normalmente financieros, y se convierten en reuniones de verdadero trabajo en equipo, en el que todos los miembros del Comité se sienten responsables por igual de todos los objetivos e indicadores, y proponen acciones correctoras independientemente de su responsabilidad funcional.

5. La comunicación interna

La gestión estratégica debe dejar de ser un tema de la alta dirección y se debe comunicar a toda la compañía. Cada empleado debe saber qué aporta su trabajo a la estrategia de su departamento o unidad de negocio y a la estrategia de la empresa, para que sus “pequeñas decisiones” diarias puedan alinearse con ella. Para ello es necesario que los objetivos se comuniquen y que periódicamente se comunique también el grado de cumplimiento de los mismos y las acciones correctoras e iniciativas en curso.

El Cuadro de Mando Integral tiene especial aplicación en el sector del Turismo porque este sector es intensivo en personas, y son las personas las que deben convertir la estrategia en realidad.

En todos los sectores, pero más aún en éste, las personas son precisamente las que tienen el contacto con el cliente, y las que marcan la diferencia en este trato. Para que las personas se puedan convertir en una verdadera palanca de ejecución, es necesario que estén alineadas. Para ello existen estas tres herramientas:

• Comunicación: Cada una debe entender la estrategia, y cómo su trabajo sirve para conseguirla. La comunicación interna debe hacerse de manera intensiva, por diferentes canales y con la frecuencia adecuada.
• Formación: Las personas deben estar formadas y disponer de las competencias adecuadas asociadas a su rol para que la estrategia se pueda ejecutar.
• Objetivos personales: Las personas deben tener definidos objetivos personales asociados al cumplimiento de la estrategia en su labor concreta.

 En resumen, el Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de ejecución estratégica, con especial validez para el sector turístico, pero sólo puede funcionar si se realizan determinados cambios en el modelo de gestión de la compañía.

Gracias a un Plan Estratégico una empresa sabrá hacia donde debe ir

Llevamos tiempo hablando de cómo implantar un Plan Estratégico, y quizás sea la hora de dejar claro en qué consiste un Plan Estratégico, y qué pasos me llevan a completarlo.

Entre las diferentes definiciones que hay de estrategia, esta es una de las más claras: “Una estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una compañía dentro de un sector para obtener mejores resultados en el largo plazo”.

Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratégico, es hablar de qué tareas tenemos que hacer para asegurarnos que esas decisiones son las correctas.

El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dónde quiero estar, entender dónde estoy y, trazar el camino que me lleve de un estado al otro.

Visualizar dónde quiero estar

Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dónde queremos ir. Decía Séneca que “no hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. Por lo tanto es de sentido común empezar decidiendo dónde queremos ir. La doctrina nos habla de que para ello hay que definir tres cosas: misión, visión y valores.

• Misión: Es una frase que refleja la razón de ser de la empresa. Para qué existe. Debe ser una frase inspiradora, que hable del fin último de sus actividades. En qué mejora el mundo gracias a las actividades de la compañía. Una de las que más me gustan es la declaración de misión de Disney: “Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades en todos los lugares del mundo”.
• Visión: La visión es un concepto mucho más concreto. Indica dónde queremos que la compañía se posicione en un tiempo determinado. Una declaración de visión eficaz debería concretar, por lo tanto:
  • Cuál es el ámbito del mercado o negocio en el que opera la empresa.
  • Cuál es el plazo temporal.
  • Cuál es la forma de saber si la visión se ha conseguido en ese plazo.

  Por ejemplo: “Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de España en volumen de habitaciones antes de 2016”.

• Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qué está permitido y qué no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el código de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para conseguir su visión.

Entender dónde estoy

Para entender la situación actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado internamente y por otro lado externamente.

• Análisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qué sabe hacer bien, y en qué aspectos debería mejorar.
• Análisis externo: qué está pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compañía positiva o negativamente. Para no dejarse ningún aspecto, habría que analizar factores políticos, económicos, sociales, tecnológico, mediambientales y legales.

Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de análisis a un nivel adecuado de profundidad. Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en análisis infinitos que no lleven a ningún sitio.

El resultado de este análisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT análisis o DAFO con sus siglas en español, para visualizar en una página los aspectos internos (positivos y negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la compañía.

Trazar el camino para ir de un punto a otro

El tercer y último paso para hacer un Plan Estratégico es trazar el cambio que une la situación deseada definida en el punto 1 y, la situación actual definida en el punto 2.

Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la compañía para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la compañía debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.

Como consecuencia de estas decisiones, la formulación de la estrategia se completa con tres documentos:

• Los asunciones y los riesgos. En qué se basan las decisiones que se están tomando y qué riesgos estoy asumiendo.
• Las acciones clave en forma de inversión que van a permitir lograr el resultado esperado. Qué proyectos va a acometer la compañía y cuándo va a invertir.
• Los estados financieros esperados, que reflejan la financiación de esos proyectos y su rentabilidad esperada al final del horizonte de planificación.

Para completar la formulación de la estrategia, un Plan Estratégico debe contener también aspectos que ayuden a la implantación, que explicaremos en detalle en próximos artículos. Estos son:

• La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para explicar a la compañía los aspectos principales en los que consistirá el cambio necesario para lograr la estrategia.
• El Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cómo se logrará la estrategia.
• El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de indicadores y metas para cada uno de los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.

En resumen, un Plan Estratégico no es más que analizar dónde quiero ir, entender dónde estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que pocas compañías realizan de forma sistemática.

Mesa redonda comité de dirección. Jonas_k. Flickr

Cada vez es más importante el uso de la información en el sector turístico como medio eficaz para competir. Tanto la oferta de servicios turísticos como la distribución de los mismos necesitan el uso intensivo de las tecnologías de información para poner a disposición de las personas que tienen que tomar decisiones la información correcta en el momento adecuado. Por esta razón, el sector tiene una creciente preocupación por la adquisición de capacidades de Business Intelligence.

Business Intelligence se refiere por un lado a informes y cuadros de mando prediseñados con más o menos gráficos y posibilidad de interactividad y por otro a herramientas capaces de analizar grandes cantidades de información (OLAP) en sus diferentes dimensiones. En todo caso, Business Intelligence se refiere a analizar el pasado, y tiene el objetivo de ayudar a la toma de decisiones y a la planificación financiera de las empresas.

Últimamente se utiliza más el término de Business Analytics, para referirse a las capacidades (personas), procesos y tecnologías que se ocupan de analizar el pasado con el objetivo de entender las variables internas y ser capaces de predecir el futuro. Podemos decir que Business Analytics es una disciplina avanzada dentro del término más amplio de Business Intelligence, que se preocupa más de responder a las preguntas de por qué ocurren las cosas que de informar sobre lo que ha ocurrido.

Business Analytics no es un problema del departamento de IT, como tampoco lo es de los departamentos Financiero, Marketing o Planificación Estratégica. Los es de todos ellos a la vez. El modelo que explicamos a continuación permite entender las cinco capas de la empresa que deben trabajar integradas para que Business Analytics se convierta en una ventaja competitiva para la empresa.

Fuente: Bussiness Analytics form managers. Taking Business Intelligence beyong reporting. Gert H.N. Laursen. 2010.

Capa 1: Creación de la Estrategia.

Es la capa superior. Comienza con la Misión, la Visión y los Valores de la compañía y acaba con el desarrollo de objetivos, indicadores o KPI´s que permitan medirlos y un Plan de Acción para conseguirlos. Muchas empresas del sector turístico han desarrollado su estructura de objetivos en forma de Mapa Estratégico para comunicarlos de una forma más efectiva, y han implantado procesos de gestión alrededor de un Cuadro de Mando Integral para pasar de la conceptualización a la ejecución, garantizando que la estrategia se implante de manera eficaz.

La responsabilidad de definir la estrategia recae en los altos niveles directivos de la empresa.  Dependiendo de cuál sea la estrategia de la empresa, serán diferentes las necesidades de información que se trasladen a las capas inferiores.

Capa 2: Procesos de negocio

Una vez definida la estrategia, el objetivo de las iniciativas de Business Analytics es mejorar los procesos de negocio para que la empresa pueda conseguir los objetivos estratégicos que se ha fijado. Esta es la tarea de todas las personas de la compañía, que tienen que tomar decisiones basándose en la información y el conocimiento que les proporcionan las herramientas de Business Analytics.

Dependiendo de la estrategia de la compañía, puede existir un mayor esfuerzo para la mejora de unos procesos u otros. De esta forma, una compañía que compite principalmente en el ámbito de la excelencia operativa tendrá que centrarse en ser excelente en unos procesos diferentes que otra que compita en intimidad con el cliente o en innovación de productos.

Capa 3: Reporting y Analytics

Los analistas son los encargados de entender los procesos de negocio y poner a disposición de las personas que tienen que tomar decisiones la información y el conocimiento necesario. Son los que generan modelos estadísticos que permiten explicar lo ocurrido y predecir el futuro.

Estos roles se encuentran entre los procesos de negocio y la tecnología, y deben tener conocimientos de ambos mundos para poder hablar los dos idiomas y que su trabajo sea efectivo.

Capa 4: Data Warehouse o almacén de Información.

Son los especialistas en la extracción, tratamiento y carga de la información (ETL con sus siglas en inglés). Puede ser que la información demandada por los niveles superiores ya exista en la compañía, con lo que tendrán que ordenarla y ponerla a su disposición, o que no exista con lo cual habrá que solicitar al nivel inferior el desarrollo de las aplicaciones necesarias para capturarla, o incluso adquirirla de fuentes externas.

Capa 5: Datos e infraestructura IT.

En esta capa se sitúan los procesos, capacidades y herramientas IT que permiten el desarrollo de las aplicaciones necesarias para el tratamiento de la información. Así por ejemplo en el sector hotelero tenemos las diferentes aplicaciones ERP, PMS, CRS, CRM, etc.. que dan soporte a los diferentes procesos operativos de la compañía.

El éxito de la compañía depende de la efectividad en la comunicación entre estos cinco niveles. Los requerimientos de información van de arriba abajo y la información fluye de los niveles técnicos, encargados de generarla a los niveles superiores que la tienen que utilizar.

Para que todo funcione es necesario que estén definidos los procesos, que existan las capacidades necesarias y la tecnología adecuada. En este momento la empresa puede aprovechar sus capacidades de Business Analytics para competir de manera eficaz en el mercado.

Antonio Díaz durante la III Tourism Revolution Convention

Una cosa es definir un plan y otra muy diferente es cumplirlo. Todos tenemos ejemplos de buenos propósitos realizados en nuestra vida privada que se han quedado en eso, buenos propósitos. Si es difícil cumplir lo que nos proponemos en la vida privada, cómo no va a ser difícil cambiar una organización, en la que existen muchas personas implicadas que tienen que modificar el comportamiento que llevan años realizando.

Pasar de la definición a la acción en una empresa no es tarea fácil pero, en muchos casos, es la única manera de sobrevivir. La implantación del Ciclo Comercial Turístico requiere que muchas personas hagan cosas que antes no hacían, y tengan que desaprender parte de sus competencias para aprender otras nuevas. El Ciclo Comercial Turístico supone un cambio en la manera de comercializar una compañía, un cambio que afecta a toda la empresa.

En esta píldora aprendimos cómo utilizar la herramienta de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para implantar de forma efectiva el Ciclo Comercial Turístico. Esta herramienta, desarrollada por los profesores Kaplan y Norton hace más de una década, se ha aplicado con éxito en muchas compañías de todo el mundo de diferentes sectores para hacer realidad sus planes de cambio.

El marco de trabajo Execution Premium para la implantación de la estrategia que aquí se presenta define un ciclo de seis pasos, que va desde el desarrollo de la estrategia en el paso 1 hasta la prueba y adaptación anual en el paso 6. Fue desarrollado por Kaplan&Norton en 2008 en su quinto libro con el mismo nombre “Execution Premium” y, adaptado al Ciclo Comercial Turístico por Mindproject en el año 2010.

Cómo implantar el Ciclo Comercial Turístico, por Antonio Díaz

Alfonso Castellano en la III TR Convention. Flickr

Creo que todos estaremos de acuerdo en que ya a estas alturas (casi) nadie duda de la importancia de la innovación para desarrollar modelos de negocio alternativos que den un impulso significativo a la competitividad turística, y que supongan un importante impulso para nuestra vocación de liderazgo global en este sector durante los próximos años. Sin embargo tras muchos meses de coincidencia en el diagnóstico, comienza a sentirse un cierto hastío por la ausencia de concreción en líneas de acción o en iniciativas o proyectos concretos con un mínimo de ambición que materialicen estas expectativas.

Nuestra propuesta se basa en una aproximación pragmática y distribuida a la innovación aplicada, de manera que encaje con la atomización del sector, mediante la creación de facto de redes de innovacion turistica -no independientes sino conectada entre ellas mismas- en el que empresas y emprendedores pueden convertirse en nodos de las mismas. De esta forma, los riesgos se reparten, los puntos de contacto sectorial se multiplican y las iniciativas se acercan a la realidad de empresas y clientes.

Identificamos para ello dos palancas clave, de máximo impacto y claro enfoque de gestión, asequible a empresas, instituciones y entidades formativas y académicas. Estas son: Las actuaciones sobre el denominado “Ciclo Comercial Turístico” que engloba, ordena y pone en un contexto de gestión integral los aspectos de marketing y distribución, y la óptima relación con el cliente en los nuevos entornos. La segunda línea de actuación vendría dada por el desarrollo de la emprendeduría, como cultura, entorno propicio, herramientas de promoción, desarrollo y financiación de la misma, etc.

La presentación y el vídeo adjunto, muestran en 45 minutos, lo que no serían más que puntos de partida de un planteamiento más complejo y rico en planes de acción, pero con dos enfoques claros – comercialización y emprendeduría – para la innovación aplicada al sector.

Y con un norte que no se puede perder: el pragmatismo y la orientación a la implantación.

Palancas clave para la transformación turística, por Alfonso Castellano

En el primero de esta serie de  conocimientos presentábamos el cuadro de mando integral como una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de esta, hablábamos de conceptos básicos, objetivos y beneficios que nos proporciona el CMI.

Luego,  pasamos a una segunda fase en la que explicamos la metodología a seguir  para hacer una implantación adecuada que nos ayudará a sacar partido de esta poderosa herramienta de implantación de la estrategia empresarial.

Finalmente y como forma de pasar de lo teórico a la acción en esta tercera entrega enseñamos un ejemplo práctico de la construcción de un Cuadro de Mando Integral en el sector turísmo, especificamente en una cadena hotelera.

La aplicación de la estrategia es el factor más importante en la valoración de una empresa y su gestión, del mismo modo, la capacidad de ejecutar una estrategia es casi más importante que la calidad de la estrategia en si.

En nuestro anterior conocimiento presentábamos el cuadro de mando integral como una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de esta, hablábamos de conceptos básicos, objetivos y beneficios que nos proporciona el CMI.

Pasamos a una segunda fase en la que explicaremos la metodología a seguir para hacer una implantación adecuada que nos ayudará a sacar partido de esta poderosa herramienta de implantación de la estrategia empresarial.

Visita nuestra Biblioteca de Conocimientos en www.mindproject.net para más contenido como este.

Los cambios tecnológicos, socioculturales, políticos y económicos que se han ido produciendo en las últimas décadas están teniendo un profundo impacto en el funcionamiento organizativo.

Como consecuencia de esto, las empresas, en términos generales, se han hecho más difíciles de gestionar y dirigir.

Esto provoca que la Adaptación, la Flexibilidad y la Innovación se conviertan en los tres Elementos Clave de la nueva competitividad.

Para resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la empresa, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e intentan buscar solución al problema planteando el Cuadro de Mando Integral como una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de esta.

A continuación veremos una breve introducción al concepto de Cuadro de Mando Integral, CMI siendo esta la primera de una serie de varias presentaciones en las que explicaremos el proceso de implantación del cuadro de mando integral, mapas estratégicos, casos de éxito y aplicación del cuadro de mando para una empresa hotelera.

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