Azafatas de Pan Am, serie de ABC

En estos días en los que la navegación aérea es noticia, no me he podido resistir a hacer una reflexión sobre cómo ha evolucionado la imagen de “volar” en la mente humana. Desde los primeros mitos fabricados por los Dioses griegos, pasando por los protótipos de Leonardo Da Vinci o los descubrimientos de  Sir George Cayley e incluso el elitismo de las primeras compañías, hasta la extravangacia extrema de Michael O’leary y su forma “innovadora” de entender el negocio.

Sin duda el concepto, instalado en nuestras mentes como un chip de serie, ha ido evolucionando al mismo ritmo que lo ha hecho el propio modelo de negocio en el mercado. De lo imposible a lo posible, del sueño a la innovación, de la exclusividad a la masificación o del deseo al desazón. Volar ha dejado de ser una opción prioritaria para ser sustitutiva y eso ha desembocado en una crisis que parece empezar a asomar su cara más cruda. Los atentados, los accidentes, los precios, los tiempos, las huelgas, el mal servicio, las escasas conexiones, el AVE…las asociaciones que cada persona hace al pensar en volar pueden ser muy diferentes, pero me atrevería a decir que las aquí mencionadas aparecen en todos los casos de una u otra forma y condicionan la percepción del servicio de forma negativa.

Ahora que Spanair deja de operar -y que está a punto de convertirse en trending topic, ironías del marketing-, compañías como Vueling o Ryanair ven la oportunidad de ampliar su mercado objetivo. Sólo hace falta echar un vistazo para darse cuenta de que la tormenta está aún por llegar y que las compañías que quieran sobrevivir deberán mantener el cinturón abrochado durante todo el “revuelo” para no sufrir daños por las turbulencias mediáticas.

“Volando voy, volando vengo, y por el camino, yo me entretengo”. Nada impide pensar que pudo ser esta frase de la famosa rumba de Camarón la que inspiró al Consejo delegado y cabeza visible de Ryanair, a convertir un servicio de transporte de pasajeros en un medio de entretenimiento en el aire que de paso te lleva de un destino a otro.

Cómo han cambiado las cosas, y si no, vean esta infografía de Skyscanner:

Flying Back in Time (Infographic), by Skyscanner

Construcción y Decoración Mental, Por LauraHernandezMartinez en Flickr.

En el anterior post, nos adentramos en descubrir cómo la imagen condiciona nuestras elecciones de destino. Pues bien, en ésta ocasión y para comprender mejor este proceso, nos centramos en ver cómo se forma dicha imagen.

Resulta extremadamente necesario comprender el proceso de formación de la imagen turística, lo que puede facilitar sin duda el incremento del atractivo y la competitividad de los destinos turísticos.

El proceso de formación, es una construcción mental, basada en pocas impresiones elegidas del flujo de información sobre un determinado destino y en mucha información sobre el mismo. Podríamos decir que es un proceso creativo donde se elaboran, depuran y ordenan las impresiones.

Para entender mejor el concepto partiremos de uno de los primeros modelos realizados para explicar este proceso: La teoría de 7 fases de Gunn. El modelo está basado en determinar un marco conceptual que parte del análisis de las fuentes de información.

Modelo de Gunn, 1988

Las 7 fasen serían las siguientes:

1. Acumulación de imágenes mentales sobre la experiencia vacacional
2. Modificación de estas imágenes por la presencia de información adicional
3. Decisión de viajar
4. Viaje al destino turístico
5. Participación en el destino
6. Retorno a casa

Además de determinar las fases por las que involuntariamente pasamos, diferencia entre distintos tipos de imágenes:

• Orgánica. Esta información procede de las opiniones de amigos y/o familiares (comunicación boca-oreja), periódicos, revistas, noticia… que recibimos que no tiene porque estar asociada a la promoción del destino.
• Inducida, es el resultado de los esfuerzos del marketing y la promoción del destino turístico con el objeto de inducir al posible turista a que visite el destino.
• Imagen real. Se forma tras visitar el destino y procesar la información.

¿Pero creéis que hoy en día seguimos todas estas fases para construir nuestra imagen de un destino? ¿Es necesario visitar el destino para terminar de forjar nuestra imagen? ¿Diferenciamos tantos tipos de imágenes? Obviamente la respuesta a todas las preguntas formuladas es no.

El proceso de Gunn ha supuesto la base donde empezar a organizar la teoría.  Lo que debemos extraer del mismo, es que realizamos un constante proceso de construcción y modificación en función de los estímulos que recibimos, es decir, de la constante avalancha de información que nos llega. La respuesta a las preguntas planteadas queda resumida en cambios en los hábitos de información.

Nuestros hábitos de información han cambiado, ya no seguimos estas fases, de hecho, prácticamente nos saltamos todos los pasos. El consumidor ha cambiado, sus hábitos han cambiado. El mercado turístico ha sufrido una transformación pero principalmente ha sido el turista quien ha cambiado.

Internet es el medio clave para la búsqueda de información. Ya no se diferencian los pasos 1 y 2 del modelo de Gunn, si no que hay tal cantidad de información que cuando pasamos a la fase 3 del modelo ya sabemos que es lo que queremos, cómo lo queremos y que nos vamos a encontrar cuando lleguemos al destino. Por lo tanto, no necesitamos visitar el destino para cerrar el proceso de formación de la imagen.

Otro tema, será comprobar que nuestra imagen se corresponda con la realidad encontrada y experimentada… pero ese será tema para próximos posts.

A continuación os invito a vistar la siguiente página LookInside.Travel, una web que realiza estudios sobre los hábitos de información y compra de los viajeros españoles.

Niño con globo terráqueo gigante en el Wiener Prater, Viena, Austria ; Matias Brum. Flickr

¿Aún no sabes donde ir de vacaciones?, ¿este puente? o ¿este fin de semana?

Elegir un destino turístico no es una tarea fácil, y es que depende de muchos factores y elementos.

Nuestra elección de destino turístico depende de nuestra motivación de viaje, del acompañamiento, del tiempo del que dispongamos, de su localización geográfica, de la situación política en la que se encuentre el destino, de la seguridad, de sus atractivos culturales y recreativos, de la climatología… y como no, en los tiempos que corren, del presupuesto.

Estos, y otros factores y condicionantes, hacen que el viajero construya en su mente una imagen del destino.

La imagen del destino es una percepción que tiene el viajero compuesta por todas aquellas creencias, ideas, sentimientos y actitudes, en definitiva, por toda la información de la que dispone sobre el mismo.

La importancia de la imagen de destino reside en que incide de manera directa  en la percepción subjetiva del viajero, en el comportamiento consecuente y por último en la elección de destino. La imagen que formulemos en nuestra mente, hará que nos decantemos por un destino u otro.

Como más arriba se indica, la percepción se crea por la gran cantidad de información de la que disponemos, ¿pero cómo y de dónde obtiene el viajero esta información?

Internet y las redes sociales suponen la principal fuente de información para formar y elaborar nuestra imagen de destino. Son medios muy influyentes, donde nos dejamos guiar por los contenidos y recomendaciones.

Hoy en día, es imposible separar turismo de Internet, todo está conectado. Es una importante herramienta de marketing que condiciona e incurre en la formación de nuestra imagen de destino.

Es importante saber gestionar la imagen. Para empujarnos a visitar diferentes destinos y utilizando la red como medio, los países, ciudades y regiones desarrollan campañas de promoción para potenciar su imagen. Para tomar conciencia del impacto de las campañas de imagen de los países, os pongo como ejemplo a Islandia. Este país se ha convertido en referente de promoción turística. En los últimos años, ha lanzado importantes campañas para mejorar la imagen de su país.

A continuación, os muestro un video promocional del destino en el se transmite de manera fresca e innovadora la imagen con la que se quiere relacionar a Islandia.

¿Creéis que se podría tomar como ejemplo para promocionar otros destinos que en la actualidad tiene sus recursos turísticos agotados y generar una nueva imagen que sea más atractiva para atraer a más viajeros?

En los próximos posts, nos centraremos en descubrir la importancia del flujo de información para la construcción de la imagen, en los modelos de formación de imagen de destino existentes, en los pasos de qué sigue un destino para construir y gestionar su imagen de marca…todo ello, para tener un concepto claro de la importancia de la imagen.

Hotel abandonado ; Mike Pulsifer. Flickr

Finalizábamos un post del pasado año con una frase de Edu William: “si sólo renovamos lo físico moriremos con glamour”.

De esta manera pretendíamos dejar claro que la obsolescencia en nuestro turismo no es sólo física, lo es también de modelo de negocio, de modelo organizativo,… y llegábamos a la conclusión de la necesidad de una renovación-transformación del modelo turístico completo para una vez alcanzada la fase de estancamiento en la que nos encontramos, podamos dar paso a una de rejuvenecimiento en lugar de una de declive.

Una vez recordado este punto pasamos a hablar de la renovación física, y lo hacemos a través de un post publicado por Jane Larkin en HotelNewsNow.com titulado “No es tiempo de construir hoteles”.

En él se plantean los pros y contras de construir un nuevo hotel o reformar uno existente en el mercado americano, leámoslo:

A juzgar por el volumen de llamadas y de emails que recibo de empresarios queriendo construir nuevos hoteles, podría pensar que estamos en el 2006. Pero afortunada o desafortunadamente, estamos en el 2011. La financiación para la construcción es escasa, y el crédito para la refinanciación y las nuevas adquisiciones de establecimientos están a la orden del día en el mundo de las finanzas hoteleras.

Más del 80% de los préstamos inmobiliarios cerrados este año han sido para refinanciación o para adquirir una propiedad. La mayoría de los analistas de la industria no esperan que la financiación para el desarrollo de nuevas construcciones vuelva seriamente en los próximos dos o tres años. Lo que los propietarios, operadores y empresarios hoteleros necesitan entender es por qué la financiación para nuevas construcciones ya no está disponible, y por qué ahora es tiempo de refinanciar o comprar.

Financiación de pequeñas construcciones

Muchos empresarios hoteleros disponen de buenos terrenos y están impacientes por ponerlos en marcha. La mano de obra es ahora relativamente barata, y parecería que es el momento justo en el ciclo hotelero de tener un nuevo producto preparado para obtener ventaja de la creciente demanda una vez que la industria se haya recuperado completamente. Pero las perspectivas futuras de los empresarios están en contra de la visión actual de las entidades crediticias. Los prestatarios hablan de demanda a uno o dos años vista, mientras que los bancos prefieren ver los números de hoy. Por esta razón es difícil para ambas partes llegar a un acuerdo en un mercado a la baja.

Además, hay otras razones que previenen del libre fluir de la financiación para la construcción:

• Demanda. Aunque que la demanda está mejorando, aún no llega a alcanzar la oferta. Los datos de la industria y las previsiones apuntan a un modesto crecimiento: la previsión de ocupación de STR para 2012 es de 59,5%; y la U.S. Travel Association pronostica un incremento de sólo un 1,8% para viajes personales nacionales. El precio del galón de gasolina alcanza ya en algunos sitios los 4$, lo que ha llevado a muchos viajeros a cancelar sus vacaciones de semana santa y a plantearse sus vacaciones de verano, las entidades crediticias no están dispuestos a ceder un ápice para proyectos de desarrollo.

• Oferta. El mercado hotelero de Estados Unidos está aún en el proceso de absorber las más de 480.000 nuevas camas llegadas entre 2007 y 2010. Muchas de esas propiedades aún no se han estabilizado por el impacto de la crisis económica en la demanda, suprimiendo la necesidad de nueva oferta.

• Deuda existente. Los bancos aún están tratando con muchos créditos de hoteles maduros. Y eso unido a los 18.500 millones de dólares americanos en hipotecas respaldadas con vencimientos entre ahora y final del 2012, pues no alimenta mucho el apetito para nuevos desarrollos. Las entidades crediticias están centradas en tratar de liberar sus balances mediante:
  • La obtención de prestatarios fuertes para refinanciar o pagar.
  • Modificar o vender préstamos en dificultades.

El mercado secundario ha vuelto pero éste no es ya tan robusto como en el pasado, lo que significa que muchas entidades crediticias se centrarán en el primario por un tiempo, limitando la disponibilidad de capital para nuevos proyectos en los próximos dos o tres años.

• Coste de materiales. Aunque la mano de obra sea barata en el contexto económico actual, las entidades crediticias y los empresarios turísticos saben que el alto precio del petróleo aumenta el coste de los materiales, haciendo que las nuevas construcciones sean inversiones poco atractivas para el capital, especialmente con la gran cantidad de refinanciación disponible y oportunidades de adquisición.

Comprar o refinanciar

Debido a la falta de financiación disponible, los empresarios más avispados están buscando otras vías para hacer crecer su negocio. De acuerdo con Lodging Econometrics’ 2011 U.S. Real Estate Trends Outlook Report, el número de nuevos proyectos se encuentra en su nivel más bajo desde el 2004, y seguirá la misma tónica durante el 2012. Además, el inicio de obras programadas se ha reducido en un 15%.

En cambio, la disponibilidad de crédito para refinanciación y renovación ha hecho que los hoteleros retrasen la implementación de mejoras en sus propiedades, y retrasen también acciones de actualización de marca. Las marcas están ofreciendo incentivos a propietarios y franquiciados para actualizarse a los nuevos estándares o esquemas de diseño. En esta situación, la renovación debería ser considerada antes que cualquier nueva construcción.

Además, la mejora desarrollada por el sector ha hecho que los empresarios busquen dinero en efectivo mediante la venta de propiedades, y otros están buscando adquirir activos a precio relativamente baratos. De acuerdo con HVS’s 2010 Survey of Major and Mid-Market U.S. Hotel Transactions,el número de acuerdos prácticamente se ha doblado desde el 2009, y Lodging Econometrics establece el número de acuerdos hoteleros en el primer cuarto del año 2011 en aproximadamente las mismas cifras que las del año 2010. Con financiación disponible para adquisiciones más acuerdos continuarán cerrándose, con pronósticos de al menos 13.000 millones de dólares americanos en total de acuerdos cerrados durante este año.

Los propietarios que buscaban construir nuevos establecimientos hoteleros, consideran ahora el adquirir viejas propiedades con muy buena localización con la intención de reformarlas. La financiación para la reforma o renovación es más sencilla de conseguir que aquellos que empiecen a construir desde cero.

Actúa ahora

Para propietarios que dispongan de liquidez, ahora es el momento de actuar. Lodging Econometrics informa que los precios de los hoteles se han recuperado en los últimos seis trimestres, y los clientes, especialmente aquellos de los mercados principales, están pagando precios premium.

Antes de acometer las rondas de negociación, debemos tener en cuenta los préstamos y el entorno económico en general. Mirar en nuestro portfolio para ver si hay alguna forma de utilizar el capital a través de mejoras o renovaciones en la propiedad. Considerar la refinanciación para desbloquear dinero para obtener liquidez. Si queremos aumentar nuestras inversiones, revisemos las oportunidades de adquisición. Los buenos inversores entienden que si puedes adquirir un activo a un coste un 20 ó 30% menor que el coste de reemplazo, lo mejor es comprar y no construir.

Así que cambiemos definitivamente el chip. Ahora es el tiempo de buscar financiación para una renovación o adquisición de establecimientos. No es tiempo de construir.

A grandes rasgos, las ideas planteadas en este post para el mercado americano son extrapolables a nuestro mercado turístico español:

Por ejemplo:

• La financiación para nuevas construcciones es escasa (por no decir nula), y las previsiones indican que ésta no volverá al menos a corto plazo.

• El conjunto de actores turísticos necesita entender que estamos en tiempo de renovar, más que de acometer nuevas construcciones.

• Los costes de adquisición y renovación son en general inferiores a los costes de nueva construcción. Por lo tanto, también será mas sencillo (o menos complicado) conseguir financiación para ello.

• La demanda está en un proceso lento de mejora, pero aún le quedan al mercado hotelero por absorber muchas de las nuevas camas construidas en los últimos años. Seamos cautos y trabajemos para que esa mejora no sea simplemente un espejismo temporal.

A modo de conclusión me gustaría volver a hacer hincapié en que la renovación física es sólo una de las claves para la transformación de nuestro modelo turístico, indispensable en sí misma pero insuficiente por sí sola.

Ha llegado entonces el momento de actuar, no construyendo hoteles sino renovando lo que ya tenemos; mediante capital propio, mediante la obtención de financiación o aprovechándose de iniciativas privadas.

Miami Bayside ; Om. Flickr

Hasta ahora hemos hablado de ejemplos concretos de renovación de establecimientos, como el que les presentamos anteriormente del Hotel Atlantis.

Esta semana, y después de haber escuchado la interesante ponencia de Bruce Turkel en el Seminario Internacional de Innovación y Turismo INTO 2011 acerca de la obsolescencia de destinos turísticos, les presentamos el caso de la reconversión de Miami como destino.

Resulta interesante porque, tal y comentaba el propio Turkel, pueden existir (y de hecho existen) ciertos paralelismos entre el caso de Miami Beach y el de Mallorca o el de cualquier destino turístico maduro español.

Después de una época dorada

A principios de los 80 Miami era un destino turístico poco rentable al que principalmente acudía gente de avanzada edad que gastaba más bien poco, por lo que no era un sitio al que apeteciera ir. La situación era tan adversa que incluso la revista TIME tituló en 1981 uno de sus números como “Paradise Lost”, en alusión a lo que fue y ya no era Miami Beach.

La situación geográfica era buena, el clima también, la arquitectura fantástica… ¿Dónde estaba el problema entonces?

Pues las causas eran varias: las infraestructuras turísticas eras pobres, la ventaja competitiva con respecto a otros destinos “cálidos” era también pobre, la percepción de Miami como destino era mala… y el problema principal: el mercado turístico no sabía qué ofrecía Miami, no existía marca.

Branding

Se dieron cuenta de ello y lo primero que hicieron fue darle valor a la marca, de forma que se identificara fácilmente con el destino. Consiguieron que la gente elegante, moderna, transgresora, cool, etc. se asociara con Miami, con que iban de vacaciones allí.

Consiguieron convencer al turista estadounidense y mundial de que lo que necesitaban estaba en Miami. El neoyorquino que estaba pasando frio, el que tenía dos semanas de vacaciones y no había decidido destino…¡Todos querían ir a Miami!

Se abrieron a nuevos mercados como el de los LGBT, con la inmensa cantidad de gente e ingresos que viene detrás (y demostrando que en Miami cabía todo el mundo).

Hicieron ver al mundo que en Miami las cosas se ven distintas, se ven mejor. Miami ahora estaba de moda. En otras palabras, consiguieron notoria diferenciación.

Con esto lograron que el número de visitantes en Miami aumentara año tras año y tener el RevPAR mas alto de USA, por delante de destinos como New York o Hawai.

Una de las claves para llevar a cabo estos cambios fue la creatividad y la innovación en todo lo relativo a los actores y elementos turísticos, para hacerlos diferentes y auténticos.

Además de la de darle una marca, otra de factores decisivos para la exitosa reconversión fue la colaboración entre los sectores público y privado. Sin esta estrecha colaboración nada hubiera sido posible.

Crearon con el consentimiento de ambos el “impuesto turístico” (bed taxes) destinado a ser invertido en instalaciones que atrajeran turismo y a promocionar el destino Miami en el mundo; se instauraron conjuntamente medidas protectoras para la arquitectura típica de modo que no fuera derribada y sustituida por grandes condominios…

Se consiguió que todos remaran en la misma dirección.

Conclusión

Para la reconversión de nuestros destinos obsoletos es de vital importancia la creación de una marca-destino para diferenciarnos, y de la mano de una adecuada colaboración público-privada alcanzar el objetivo común de volver a ser un destino competitivo.

Obsolescencia turística

Imaginemos el siguiente escenario: el número de visitantes alcanzó su cota máxima, ya no estamos de moda, tenemos exceso de capacidad alojativa y ésta no está en buen estado, el perfil socioeconómico del turista es cada vez más bajo, las actitudes de los residentes se tornan cada vez más hostiles (motivado entre otras cosas por un descenso de su calidad de vida)…

¿Les suena? No hace falta imaginar tanto, ¿no? Estamos indudablemente ante la fase de estancamiento de un destino turístico maduro, con los correspondientes y variados problemas medioambientales, sociales y económicos (modelo de ciclo de vida de un destino turístico, Butler 1980).

En otras palabras, estamos antes un destino turístico obsoleto en todos los sentidos: obsolescencia física, de modelo de negocio,  organizativa…

Ante esta situación surgen básicamente dos opciones (o dos posibilidades): el declive (pronunciado o progresivo) o el rejuvenecimiento.

Ahora bien, ¿cómo podemos lograr ese rejuvenecimiento? Pues lo podemos hacer de diversas formas:

• Innovando en productos y servicios.
• Innovando en procesos.
• Innovando en personas y organizaciones.
• Innovando en modelos de relación.

Resumiendo:  innovando en modelos de negocio turístico.

Maneras de llevar a cabo estas innovaciones hay muchas, pero por citar algunas:

• Haciendo que la oferta turística (el producto) se diferencie, especialice y segmente. Pero de verdad, nada de medias tintas y sin miedo a decir NO.
• Adoptando una eficiente política de comercialización, distribución y marketing online a través de las herramientas adecuadas y una eficaz gestión que aporte valor.
• Optimizando el rendimiento de la oferta a través de la concentración en segmentos con alto valor añadido y efectos multiplicadores.
• Cambiando la expansión cuantitativa por el desarrollo cualitativo.
• Logrando un mayor compromiso de la sociedad local con el turismo.
• Etcétera…

Sinceramente creo que los conceptos los tenemos casi todos más o menos claros, ahora sólo nos falta el empuje, las ganas, el valor para llevarlos a cabo.

La cuestión es que ya no es una opción, ahora es una necesidad vital para el sector turístico en general y para los destinos turísticos maduros en particular. Así que, ¿a qué esperamos?

Oferta centralizada de actividades complementarias en el resort Val Thorens

En mi post de la semana pasada me permití recurrir a una analogía con el cuerpo humano para describir la estructura y el funcionamiento de un resort abierto, específicamente el Puerto de Mogán.

La intención no era otra que la de facilitar la visualización del actual concepto de negocio desarrollado en aquel destino. Aprovecharé nuevamente la analogía con el cuerpo humano para explicar el elemento clave para el desarrollo del negocio y el éxito comercial de un resort: el corazón que mantiene vivo el resort y que enriquece de forma sustancial su atractivo para el mercado es el conjunto de productos y de servicios que el cliente del resort tiene a su disposición.

Esta oferta complementaria es la que le da color, variedad y capacidad de diferenciación al resort y viene definida en gran medida por la actividad principal a la que está orientada el resort.

La importancia de la oferta complementaria exige por esto una cuidado proceso de selección de proveedores y de marcas por parte de los gestores del resort. Las marcas líderes aportan visibilidad, reconocimiento y credibilidad a la actividad del resort, como lo demuestra el ejemplo de colaboración entre la marca Rossignol y el también reconocido resort de esquí Val Thorens. Las marcas líderes obviamente también abren la posibilidad a potentes campañas y acciones de co-marketing, como lo demuestra el mismo ejemplo.

No es sólo el resort que se beneficia de la colaboración y participación de marcas y proveedores conocidos. La relación entre los resorts y sus proveedores de oferta complementaria es simbiótica, beneficiándose estos en la misma medida que aquellos.

El mayor beneficio para los proveedores es la capacidad de venta cruzada que ofrece un resort, reduciendo así eventuales costes de marketing y de captación de clientes.

Val Thorens demuestra también hasta qué punto se puede optimizar la venta cruzada, ofreciendo de forma patente al cliente online todas las alternativas de hospedaje y de actividades en un único motor de reservas.

Las empresas buscan la cantidad de pan en lugar del condimento ; Stephanie Kilgast. Flickr

Artículo publicado previamente en 02B, el Diario de la Industría Turística.

Es un tema al que no termino de acostumbrarme ni entender. No se si es miedo, inercia, incapacidad o, simplemente un rasgo cultural, pero la poca propensión que tenemos a decir no por un lado y a priorizar por otro, es uno de los fallos estructurales que tenemos en nuestro modelo turístico actual.

Un modelo que, ante los cambios presentes, requiere de decisiones estratégicas, tanto en lo público como en lo privado. Decisiones que no pasan por listar todo lo que tenemos que hacer, sino por priorizar y empezar a decir lo que ya no podemos hacer. En priorizar en lo único o poco que podemos y debemos ser diferentes para que tengamos un modelo rentable y sostenible. Y esto, aunque nos sepamos la teoría, se nos atraganta y mucho.

Somos conscientes de la necesidad competitiva de apostar por la diferenciación en vez de por precios. ¿O no lo somos? A nivel teórico, al menos, todo el mundo se llena la boca. A nivel práctico, no obstante, parece que no sabemos ni lo que quiere decir. Si no, miremos la gran cantidad de empresas y destinos extraordinariamente segmentados y especializados…en TODO! Así es, por segmentación y especialización entendemos añadir adjetivos diferentes a lo que ya estamos haciendo. Pero, por supuesto, sin dejar nada de lo que ya estemos haciendo.

A nivel público, poco podemos pedirle porque es parte de la lógica del sistema que tenemos: no está hecho para tomar decisiones estratégicas, sino para no molestar a la mayor cantidad de gente posible. Tanto a nivel interno como externo. Si alguien tiene asumido que debe dar pan para todos, es el modelo público. Cualquier acción que implique un filtro (público y transparente) y priorización (de empresas del destino, de intermediarios, de mercados, de clientes,…) forma parte más de un caso aislado susceptible de investigación académica que de una realidad política habitual.

Pero, si a nivel público podemos “justificar” -y sabemos pues dónde radica las acciones de cambio…si queremos hacerlo- ¿por qué también ocurre a nivel privado? Porque, para mi, tiene aún más importancia como palanca de cambio: cuando la iniciativa empresarial tenga la mentalidad de segmentación y especialización como vía para buscar la máxima rentabilidad individual y colectiva, existirá una presión y cambio en lo público.

Son muchos los casos que semana tras semana me encuentro con colegas empresarios de alojamientos con los que definimos una propuesta de especialización y segmentación, apoyada con un plan de negocio y números que mejoran cualquier posición actual y previsiblemente futura, pero que el miedo a decir no a algo, les paraliza.

Quiero especializarme en parejas… pero que también puedan venir grupos. Quiero especializarme en adultos, pero que también puedan venir niños. Quiero especializarme en senior, pero que también puedan venir familias… Quiero todo, sin perder nada. ¡Anda, y yo!

Lo peor de todos es que muchos -públicos y privados- se “lanzan” a la aventura desde la simple imagen, y no desde la estrategia. Y mezclar una estrategia de “diferenciación” (vamos, crear un logo que incluya un adjetivo diferente) manteniendo una estrategia y modelo de negocio basado en el precio como la actual, no hacemos más que quemar posibles apuestas estratégicas.

Tenemos miedo a tomar decisiones y asumir que, si queremos mejorar los niveles de rentabilidad, todos los clientes ni son iguales, ni nos interesan y, por supuesto, ni nos aportan el mismo valor. Pero claro, la cultura del número de turistas es una sombra muy larga difícil de eliminar.

Si la rentabilidad esta en el condimento del bocadillo… dejemos de ofrecer el pan.

jjj56cp. Flickr

No es lo mismo una estrategia de producto estandarizado y marca blanca que termina compitiendo con precios bajos, que una estrategia de producto diferenciado básico “sin fruslerías” que, de forma natural, tiene un precio bajo y competitivo. Podemos llamar a ambos low cost, pero no son lo mismo:

• El primero, genera un círculo vicioso de escasez que convierte a un destino en un océano rojo. Un escenario donde la presión de márgenes y lucha por un mismo cliente hace que estemos en un juego de suma cero, donde siempre alguien pierde a corto…y todos perdemos a largo: el perdedor a corto sólo puede huir hacia adelante bajando precios…moviendo a todos al “precipicio” en una espiral de precios.

• El segundo, genera la posibilidad* de crear un círculo virtuoso de abundancia que convierte a un destino en un océano azul. Un escenario donde la presión de la segmentación y diferenciación básica exigente de estructuras muy ligeras y acopladas al resto del destino para complementarse, hace que estemos en un modelo donde, aunque alguien pierda a corto, todos ganamos a largo: el perdedor a corto sólo puede huir lateralmente innovando y creando otra propuesta de valor…que retroalimenta y diferencia al destino.

Los clientes quieren cada vez más elementos diferenciales en el viaje… pero entienden de forma diferente lo que son elementos diferenciales.

Apostar estratégicamente por asumir todos o muchos de los elementos diferenciales y predefinirlos de antemano, desarrollando inversión para ello y asumiendo una presión de activos, hace que “lo diferencial” se convierta en una perversión que camina hacia la estandarización en el medio plazo. Antes de tener una estrategia de “tierra de nadie”, apuesta por hacer algo MUY concreto siendo el mejor, di NO al resto, y genera relaciones de cooperación y producto con el destino. Crea entornos de resorts abiertos que generan una posición competitiva de innovación continua donde todos ganan.

Porque si cada uno damos menos y nos especializamos, todos daremos más y mejor.

*Para crear un entorno real de abundancia, no sólo depende la estructura y estrategia del destino, sino de la estructura de capacidades de transporte de acceso al mismo.

Paul Iversen. Flickr

Como comentamos en un post anterior, uno de los indicadores de que el modelo turístico está obsoleto es la evolución descendente de la rentabilidad económica en las empresas.

En el caso particular del Turismo en España, tal y como se comentó en el Foro Hosteltur 2011, varios son los factores que han conducido a la pérdida de competitividad del sector:

• Entorno fiscal desfavorable: especialmente si nos comparamos con destinos emergentes (por ejemplo del norte de África).
• Exceso de burocracia: en este sentido prácticamente da igual con quien nos comparemos, siempre perderemos…
• Dispersión normativa.
• Rígido sistema laboral: podemos volver a compararnos con destinos emergentes.
• Escasa colaboración público-privada.
• Pérdida de hospitalidad.
• Poco rango del Turismo en el organigrama del Gobierno.
• Falta de adecuación de la oferta a la nueva demanda.
• Problemas de las empresas para acceder al crédito a consecuencia de la crisis financiera.

Tenemos por lo tanto desde el sector privado un desafío para actuar en aquellos factores sobre los que tengamos poder real de cambio, por ejemplo, la falta de adecuación de la oferta a la demanda. Mediante la renovación-transformación integral de los alojamientos de la que venimos hablando, adecuaremos la oferta a lo que la demanda requiere. Estos requerimientos (y con ellos la correspondiente adecuación) variarán en función del destino, tipo de alojamiento…

Volviendo al Foro Hosteltur, dentro de sus conclusiones finales se nombraron las que deberían ser las palancas de cambio para lograr de nuevo un crecimiento sostenible:

• Diferenciación.
• Especialización.
• Diversidad de la oferta turística.
• Renovación de destinos maduros.
• Inversión en innovación y nuevas tecnologías.
• Personalizar la promoción por segmentos.
• Reforma del mercado laboral.
• Unificar normativas entre CCAA.
• Creación de un Ministerio de Turismo.

Diferenciación, especialización, diversidad de la oferta, inversión en innovación y nuevas tecnologías, renovación de destinos maduros…todo ello se lograría con la renovación-tranformación integral por la que abogamos, y con ello atraeríamos nuevo talento, nuevas empresas, nuevos modelos de negocio…

Acerca de opinión de que la creación de un Ministerio de Turismo puede ser una palanca de cambio, no estoy del todo de acuerdo, y para que entiendan mis argumentos les emplazo al siguiente artículo de 02B.

Por el contrario sí que echamos en falta un aspecto muy importante: facilitar el acceso de las empresas turísticas al crédito. A día de hoy, muy lejos de ser una palanca, la financiación se ha convertido en una clara barrera.

Coincidimos por tanto (a excepción de la creación del Ministerio y la no inclusión de facilitar el acceso al crédito), acerca de cuales son las palancas de cambio para lograr un crecimiento sostenible en el sector. Ahora nos falta descubrir cuales son las palancas de tracción para incentivar la renovación que comience (o catalice) el necesario cambio. Pero eso será tratado en posteriores post.