Los ecosistemas de startups son posibles si se dan las condiciones adecuadas ; Alessio Di Lorenzo. Flickr

Tras toda una serie de post dedicados a la temática del capital semilla, no hay que perder el objetivo del mismo: una herramienta financiera para el aumento de la competitividad de las regiones, esto es, un aumento de la calidad de vida de sus habitantes, a alcanzar, en gran medida, gracias al aumento de la competitividad de su tejido empresarial.

En este punto, es la generación de start-ups unos de los marcadores del estado de salud de la competitividad en una región. Y su aparición es propensa cuando nos encontramos en ecosistemas (entiéndase como formas de relacionarse entre los diversos actores de un sistema económico, social y cultural) con una serie de características. Estas son comunes a regiones altamente competitivas.

Veamos en forma de listados, sus peculiaridades. Primero tres variables, en torno a las cualas surgen el resto:

• Cultura emprendedora, como factor inicial y final para el éxito. Esto se traduce en un numerosos proyectos empresariales innovadores.
• Conectividad, entre los actores de la región y de éstos con el mundo. Un alto nivel de implantación de las TIC’s es crucial: comunicación y flujos de información y conocimiento.
• Existencia de capital semilla, en resumen, dinero inteligente para invertir en aquellas empresas en las que realmente se ve la posibilidad de conseguir una rentabilidad muy alta.

Aparte, existen otras variables que pueden apalancar el óptimo funcionamientos de estos ecosistemas:

• Cercanía con grandes empresas, administración pública, centrales de medios y operadores de telecomunicaciones
• Infraestructuras, como aeropuertos, incubadoras empresariales, etc.
• Bajas barreras al emprendimiento, como fórmulas para dar acceso a los inversores y emprendedores a los formatos legales básicos y con una baja pérdida temporal y económica en lo que a burocracia se refiere.
• Acciones de promoción y networking, como ferias profesionales, foros de inversión, concursos de emprendedores, etc.
• Universidades y centros de investigación, siendo éstos una cuna de start-ups.
• Calidad de vida en general de la región como atrayente de nuevos emprendedores e inversores.
• Presencia de escuelas de negocios.
• …

¿Qué otros factores se te ocurren?

aforo de La Red Innova 2011

Durante los días 15 y 16 asistí a La Red Innova y, si tuviese que quedarme con un concepto que abarcase la temática general sería el de “ecosistema“. Se trató de un concepto presente en multitud de charlas a pesar de tocar temas distintos (Phil Libin, de Evernote, sobre plataformas móviles. Martín Varsavsky, de Fon, hablando sobre emprender en España vs mundo anglosajón. Alex Ceballos, de Amazon, hablando del futuro de eCommerce, …).

Pero, ¿qué es un ecosistema? Según la RAE:

1. m. Comunidad de los seres vivos cuyos procesos vitales se relacionan entre sí y se desarrollan en función de los factores físicos de un mismo ambiente.

Dejando a un lado si consideramos a las empresas como seres vivos o no, para mi, la parte clave de la definición es la de “se relacionan entre sí”. Hablamos entonces de un conjunto de empresas interrelacionadas y que cada una “se desarrolla en función de los factores [...] de un mismo ambiente”. En otras palabras, la posibilidad de iniciar un proceso y que acabe convirtiéndose en un ciclo sin fin porque se retroalimenta. Me sorprendió gratamente que el mismo movimiento que tratamos de construir en el Tourism Revolution Ecosystem, sea el que evangelicen emprendedores de semejante talla mundial.

Martín Varsavsky habló de cómo cuidan en Estados Unidos a las startups. El ecosistema que tienen montado alrededor de las universidades donde, los emprendedores con talento tienen a su disposición a las grandes firmas de capital riesgo, de donde han salido los proyectos más exitosos precisamente de esas universidades. A continuación dejo su charla de media hora que recomiendo encarecidamente para entender por qué a pesar de las adversidades salen adelante muchas empresas en España y, cómo se debería crear un ecosistema que las promueva.

Si hubiera que elegir una frase en toda su charla, sería “basta de prejuicios tontos pensando que somos inferiores y establezcamos vías directas con los centros de excelencia“.

Cómo crear ecosistemas para startups, por Martín Varsavsky en La Red Innova 2011

Por otro lado, Alex Ceballos de Amazon reflejó el mismo término pero aplicado a una empresa en lugar de a la economía de todo un país. Según él, Amazon persigue ser la empresa más centrada en el cliente del mundo. De ahí que expusiese el siguiente gráfico que, fue diseñado hace una década y siguen trabajando con él. Una prueba de que una estrategia bien diseñada no se desvanece al primer cambio tecnológico que venga.

cículo virtuoso de Amazon en La Red Innova 2011

En esa ilustración, diseñada por Jeff Bezos, fundador de Amazon, Alex nos transmitió la idea de que si te centras en la experiencia del cliente, generarás más tráfico a la tienda. Una tienda con tráfico atrae a las marcas y distribuidores, de tal modo que entonces aumentas la gama de productos para esos clientes y se acaba traduciendo en crecimiento. Ese crecimiento lleva a las economías de escala que permiten reducir los costes tanto de estructura como los precios de venta que, conllevan un aumento del volumen de negocio. Un ejemplo “local” de ecosistema.

Cómo Amazon creó su propio ecosistema, por Alex Ceballos en La Red Innova 2011

El mensaje que me gustaría transmitir como resumen global de La Red Innova 2011 es el de que emprender es más fácil que nunca y que, no tiene sentido pretender hacerlo sólo porque, seguro que habrá alguien que nos pueda ayudar directa o indirectamente. El objetivo final de todo proyecto emprendedor debería ser el de crear o pertenecer a un ecosistema que asegure la sostenibilidad del proyecto.

Existen numerosas iniciativas como el Cluster de Turismo de Canarias o Turismo Innova que tratan de promover este tipo de ecosistemas. Buscando la colaboración es como se pueden dar grandes pasos en la renovación turística.

En próximos posts publicaré análisis más detallados de ponencias concretas.

sarflondondunc. Flickr

Tener empleados comprometidos no sólo es rentable sino que, también construye marca. Ya hemos visto cómo algunas empresas saben que tienen a empleados auto-motivados o, la demostración de que divertirse en el trabajo es rentable. Sin embargo, en la serie Megafactorías, de National Geographic, estrenaron un capítulo de una fábrica de la marca automovilística Mercedes.

Si bien se podría afirmar que este tipo de documentales siempre trata de ofrecer la mejor cara de una marca, es innegable que si Mercedes ocupa el posicionamiento que ocupa, es por algo. En este documental se transmitía una imagen artesanal de todos sus procesos, incluso lo consideraban unas de sus ventajas, que todo era revisado por una persona. Lo artesanal tampoco riñe con la tecnología ya que, se trataba de la fabricación del modelo Mercedes SLS AMG Gullwing, un coche con más de un kilómetro de cables en su circuito eléctrico.

Lo que me impactó del documental no fueron las bondades del coche ni de la marca sino, en primer lugar, del marcado caracter artesanal en una industria totalmente automatizada y, en segundo lugar, la manera de transmitir ese tipo de trabajo.

Uno de los jefes de producto afirmaba que “no había prisa”, refiriéndose a que lo importante era que todas las piezas y procesos saliesen perfecto. Una afirmación cuanto menos curiosa en un sector de economías de escala y con periodos de entrega y de distribución medidos al milímetro. De hecho, para reflejar este espíritu, se enorgullecían de lo que por lo visto es una típica expresión alemana: “perfekt ist nicht genug” (perfecto no es suficiente). El mensaje era claro, trabajan cada día por hacerlo más que perfecto. La marca es tan importante que tiene que superar sus estándares de calidad día tras día.

El remate final fue cuando, al final el ensamblaje del motor, uno de los procesos críticos en esta industria, el mecánico que se había hecho cargo de absolutamente todo el proceso, encajaba una chapa sobre la tapa del motor con su nombre de tal modo que se supiese quién lo había hecho. De esta forma, por un lado tenemos a la marca que compromete a sus empleados haciéndoles responsables de su trabajo. Por otra parte, me gustaría experimentar la sensación de que al abrir mi capó saber el nombre de quién había estado detrás de ese producto que tanto me costó comprar. Es, sencillamente, una acción de marketing excepcional. Aunque sea un juego de palabras fácil, queda claro que para Mercedes los empleados no son tornillos.

Ensamblaje del motor del nuevo Mercedes SLS AMG Gullwing

Sin embargo, aunque parezca mentira para quien lea este blog por primera vez, este sitio trata de turismo y no de automovilismo. Vayamos con la aplicación turística de todo esto. Lo fácil sería pensar que si soy un pequeño hotelero, no tengo presupuestos multimillonarios que me permitan este tipo de “adornos”.

En mi opinión, ninguna de las grandes marcas que acostumbramos a escuchar como casos de éxito, posee una ventaja competititva claramente definida. Suelen ser grandes marcas por un conglomerado de características y factores que, si los juntas, crean una ventaja competitiva. Se trata de ecosistemas.

No cuesta nada que el personal de servicio de habitaciones deje una tarjeta de presentación o de contacto directo cuando visita una suite, ofrecer servicios complementarios que el cliente ha twiteado que le podría interesar, colocar un albornoz con su nombre, buscar cualquier interés, por superficial que sea, que pueda tener el cliente antes de su llegada mediante una simple búsqueda de su nombre en Facebook o en Google, …ejemplos así o más simples conocerá cualquier “pequeño hotelero” que no sabe mucho de tecnología pero sí de turismo y de buen trato.

De verdad una chapa bonita es tan utópico?

Este post proviene de la página de Alfonso Gutiérrez, hablando sobre el Producto Completo en Software -Whole Product Concept-.

Whole product es uno de los conceptos más importantes que descubrí en los últimos años en el software empresarial y que me enseñó Geoffrey Moore en su gran libro “Crossing the Chasm“. El concepto de producto completo se basa en algo sencillo, el gap que existe entre la expectativa que se hace al cliente en su cabeza y la habilidad que tiene la empresa para cumplir esa expectativa. Para poder superar este gap el producto tiene que ser completado con una serie  de servicios que forman el producto completo.

• Producto genérico: Esto es lo antiguamente nos llegaba en una bonita caja y hoy día descargamos por internet (el ejecutable). El producto genérico es lo que cubre el contrato de compra.

• Producto esperado: Esto es lo que espera recibir el cliente cuando compra el producto genérico. Cada cliente espera algo diferente cuando compra un producto, antiguamente cuando comprábamos un ordenador esperábamos que viniera con monitor, el otro día compré un ratón inalámbrico esperando que viniera con pilas, el comprador nuevo de Velneo V7 espera que vaya rápido en el PaaS, el comprador que viene de 6x espera que haga todo lo que hacía Velneo 6x. Cada uno tiene una expectativa mínima del producto genérico que espera que se cumpla.

• Producto aumentado: Podríamos decir que es el producto que cumple las máximas expectativas posibles al comprador, en el caso de la compra de un ordenador, incluiría productos adicionales como; windows, office, monitor, impresora, además de una serie de servicios como soporte, formación on-line, seminarios,…

• Producto pontencial: otras empresas pueden desarrollarse y hacer negocio en base a tu producto aumentado. Es lo que hoy día se llama ecosistema.

Vamos a poner un ejemplo con el Google Chrome.

• Producto genérico: que cumpla la funcionalidad típica de un Internet Explorer o un Firefox
• Producto esperado: en mi caso que funcione bien en MAC que es el sistema donde habitualmente trabajo. En las primeras versiones me sentía frustrado porque el producto no cumplía mis expectativas.
• Producto aumentado: los plugings que hacen crecer en funcionalidad al navegador.
• Producto potencial: la redefinición del cliente para crear un ecosistema de aplicaciones que funcionan en los navegadores, Gmail, Gdocs y miles de aplicaciones que funcionan hoy día por navegador. El ecosistema de Google Chrome que hace poco se ha concretado en su Google Chrome Web Store.

Para empezar el producto completo es algo ambicioso por lo tanto se puede empezar por lo que denominamos Modelo simplificado de producto completo. Este modelo simplificado sólo incluye dos categorias:

• Producto Genérico, lo que estamos vendiendo.
• Lo que espera recibir el cliente cuando compra el producto

Hace unos meses Julen Iturbe publicó un post sobre mercados y ecosistemas donde, a raíz de su investigación sobre Economía Abierta en la EOI, ponía al Tourism Revolution Ecosystem como referencia de aquellos que estamos aplicando el concepto de ecosistema para comunicar y articular la estructura de negocio en la Sociedad Red.

Cuando se habla de estructuras adaptadas a la Sociedad Red, abiertas y líquidas, se piensa que la solución es implantar las dinámicas de redes en la propia empresa. De hecho, es lo que en un principio nosotros pensábamos.  Si Internet permite el desarrollo de nuevas dinámicas de redes, ¿por qué éstas no pueden plantearse como estructura de empresa?

Ahora, la experiencia después de un año implantándola, nos dice que algo estábamos haciendo mal. Hoy por hoy, no es posible implantar en una empresa las dinámicas de redes y vincularlas al mercado de forma directa, esperando que sea una estructura que se asiente de forma competitiva en el mismo.

Y nuestro error ha sido pretender crear una intersección directa entre empresa y dinámicas de redes. El modelo de ecosistema de negocio, debe tener tres capas: redes, orquestadores e interfaces. Nos gustaría compartir cómo las estamos gestionando ahora mismo:

• Redes. Entendemos sin duda que un modelo sostenible y competitivo debe estructurarse sobre redes. No por modas ni por gustos (de hecho, lo fácil es gestionar de forma tradicional), sino porque es la estructura que permite llegar a la máxima diversidad y especialización de forma sostenida y sostenible. Por lo tanto, nuestra insistencia en desarrollar un modelo de redes, no es un gusto teórico, sino la fuente de competitividad que pensamos debe tener la empresa que quiera posicionarse como innovadora. El saber dinamizar y moverse en esas redes son la aportación de recursos claves y diferenciales. Actualmente, Tourism Revolution Ecosystem pivota sobre 5 redes, con distintos niveles de aceleración y madurez: talento, tecnología, mercado, conocimiento y capital.
• Orquestador. Si hablamos de redes abiertas y distribuidas como fuente de competitividad, pretender que éstas aporten por pura emergencia valor de forma continua en el mercado a una estructura de negocio (que no a personas individuales), no es realista a menos que lo orquestemos con dinámicas y procesos concretos. La forma de orquestar, debe ser uno de los diferenciales entre y dentro de ecosistemas de negocio. Es decir, la forma en la que pretendemos minimizar los costes que incurren las dinámicas de redes para generar más valor que en dinámicas de estructuras tradicionales. Pero no nos engañemos, aunque hablemos de redes, dependiendo del modo de orquestación de los procesos, podemos replicar –incluso potenciar- los modelos tradicionales de estructuras jerárquicas. El reto estará en saber orquestar con procesos dinámicos y centrados en las personas. Posiblemente, éste sea uno de los temas más complejos y con mayor desarrollo futuro. Nosotros, fruto de nuestras propias necesidades, hemos detectado varias líneas de investigación al respecto, especialmente en relación a las redes de talento, que creemos que pueden tener una aplicación transversal muy interesante.
• Interfaces. Ya lo introducía Juan Freire cuando definía a las empresas como interfaces. En nuestro ecosistema de negocio, las empresas que conforman la estructura se comportan como interfaces que, por un lado se nutren de los recursos de las redes  ya orquestados y, por otra, transmiten y comunican en el mercado –a través de marcas- las propuestas de valor diferenciales.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/yolandacueto/2326998422/

Hace poco hablábamos de la necesidad de lo que llamamos una segunda transición. Entonces dijimos que era necesario dejar de poner el acento en la tecnología y pasar a ponerlo en su uso. Pasar a una visión estratégica de nuestra presencia en medios sociales y de las tecnologías de la comunicación. Juan Freire va por esos derroteros en un reciente artículo. Como él dice, “Una tecnología es realmente relevante cuando los usuarios se apropian de ella para darle nuevos usos, muchas veces inesperados.”

Para Freire es fundamental enfocar ya la evolución de nuestra relación con las nuevas tecnologías, y él ve varios escenarios:

“-el desarrollo de competencias digitales (comunicativas, sociales y tecnológicas) por parte de la población que les permita apropiarse de la tecnología;

- el debate entre control y autonomía que caracteriza la cultura digital. Por ejemplo surgen plataformas ciudadanas emergentes de respuesta rápida y eficaz a catástrofes o para el activismo político pero al tiempo son cada vez más frecuentes los casos de estricto control gubernamental que utilizan la tecnología para la vigilancia permanente y ubicua o para la censura y vigilancia de activistas;

- el desarrollo y éxito de sistemas abiertos tanto en el diseño de las propias tecnologías (hardware y software) como en forma de plataformas de innovación abierta, desde las comunidades de software libre a la Wikipedia o la Apple Store para aplicaciones móviles (un caso de ecosistema de innovación abierto asentado sobre una tecnología cerrada). Al depender buena parte de estas plataformas de corporaciones resurge constantemente el conflicto entre control y autonomía;

- el futuro de la propiedad intelectual que dependerá de la resolución del enfrentamiento entre los sistemas cerrados (basados en sistemas de copyright y patentes) que forman la esencia del modelo de negocio de las industrias del copyright (muchas veces definidas como industrias culturales) y los sistemas abiertos (basados en licencias libres como Creative Commons o el copyleft).”

Estas líneas de desarrollo nos llevan a entornos cada vez más abiertos, en los que la tecnología es básicamente un procomún cuya diferencia está en su uso y no en su posesión. La lucha entre seguridad y libertad, control y autonomía, como dice Freire, va a seguir siendo un hecho casi diario. Y por último seguiremos discutiendo sobre la propiedad de la obra, aunque aumentará la utilización de licencias Creative Commons que reflejarán la comprensión de la naturaleza de la creación en Internet y dónde está su verdadero valor.

Al final Freire habla de dos procesos que están adquiriendo una importancia creciente:

“-Estamos entrando en una era de los datos caracterizada por grandes bases de información disponibles en plataformas abiertas y herramientas de visualización que permiten realizar una minería visual e interactiva de la información.

-Los nuevos ecosistemas de innovación surgen de la combinación de redes abiertas que se organizan de modo flexible y rápido a partir de proyectos de espacios institucionales o auto-organizados para la colaboración que facilitan la organización y desarrollo de proyectos por comunidades de interés. Esta nueva realidad es recogida de modo imperfecto (o simplemente está ausente) de los instrumentos de monitorización de la innovación habituales y por tanto es, hasta el momento, opaca para buena parte de las políticas públicas.”

Estos procesos tendrán una implantación creciente en áreas, sectores y empresas privadas antes de dar el salto a entornos públicos, si es que lo llegan a dar.

Como se puede observar la evolución prevista por Freire apuesta por la implantación decidida de las redes en las áreas de gestión, la apuesta por sistema de innovación abiertos e integradores y una utilización masiva de la información, lo que repercutirá en aumentar la necesidad de procesos de filtrado de la misma.

Sin duda estos cambios afectarán al sector turístico, como parte fundamental de la sociedad y como sector económico que utiliza de forma masiva la información en sus procesos.

Si quieres leer el artículo completo y otros de Juan Freire pincha aquí.

Empecemos definiendo conceptos para centrar la reflexión (que lo consigamos o no es otro tema). Un proKsumer es un gestor de la información, un usuario que PROduce, gestiona (broKer) y consuME información en la Red. Todos en el fondo tenemos algo de proKsumer, puesto que todos valoramos la información a la que accedemos, la etiquetamos (aunque sea sólo como buena o mala) y la transmitimos con mayor o menor intensidad (un retwitt no es sino un acto de gestión de información). Es decir, al menos desde una perspectiva informal todos somos proKsumers. Lo que ocurre es que suelen tener más visibilidad, y por lo tanto más importancia, aquellos proKsumers que tienen algo de prescriptores, de líderes de opinión.

Una tribu es un grupo de personas que, de un modo más o menos organizado, de un modo más o menos informal, se reúnen en torno a un objetivo común y comparten una cierta perspectiva vital, teniendo como guía a un líder no necesariamente orgánico. El concepto de tribu ha sido recientemente puesto de moda por Seth Godin, que lo ha enfocado al mundo de los negocios y los medios sociales, sin embargo este concepto no es nuevo. La idea de tribu es principalmente antropológica. Marvin Harris, el padre del materialismo cultural, considera a la tribu como una respuesta del ser humano a su entorno. Así, en medios hostiles el hombre tiende a unirse construyendo una serie de creencias y estructuras culturales que justifican esa unión y la fortalecen, aunque en realidad parte de una necesidad de adaptarse a un entorno aparentemente hostil.

Visto así el concepto de tribu es una reacción, una respuesta a una supuesta amenaza. La tribu de Godin es en cambio una acción, una creación en torno a una marca, un mensaje o un objetivo creado desde el propio grupo. Las tribus antropológicas, tienen una naturaleza defensiva, mientras que las predicadas por Godin son por naturaleza expansivas.

Sin embargo, las tribus de Godin no son, aunque puedan parecerlo, una variedad de las antropológicas, sino que son un substituto de los microsegmentos marketinianos. Así, mientras que éstos han sido creados por observadores externos que tratan de dividir la complejidad para entenderla, aquellas nacen de sus propios miembros. Siendo los proKsumers los usuarios naturales de la Red, no podemos decir que se sientan parte de un microsegmentos, aunque se reconozcan en él, pero sí parte de una tribu.

Reflexionar sobre el comportamiento y las relaciones que se generan en los entornos y ecosistemas digitales es tratar de comprender la complejidad de esos comportamientos y relaciones. No es éste el lugar para un análisis profundo, pero sí para una serie de pinceladas, aunque sean de brocha gorda.

La principal dificultad para apreender las relaciones en la Red se debe a que hay varios niveles que se superponen. Desde la individualidad del usuario que gestiona su presencia en Internet hasta su permanencia en la Web como miembro de una tribu, comunidad o red específica. La gestión de la información que desarrollan lo proKsumers les permite tener más o menos influencia en su entorno, en su red de relaciones consiguiendo así un status que le sitúa como posible prescriptor, dándole también la capacidad de alterar su entorno virtual y definiéndolo como nodo principal y foco sobre el que hay que influir en cualquier campaña promocional.

La mayor o menor capacidad de alterar su entorno determina la importancia del proKsumer, que puede incluso redefinir su posición cuando pertenece a alguna tribu en concreto. La pertenencia a una tribu no es excluyente por lo que el proKsumer puede formar parte de varias no siendo necesario tener el mismo rango ni ascendencia en todas ellas.

¿Qué función tienen las empresas o marcas en este ecosistema? En este caso la función es doble. Por un lado son o pueden ser el objeto y causa de las tribus. Muchas de ellas se crean en torno a marcas o empresas, generando y gestionando así una cantidad de información que a la empresa o marca le interesa controlar. Sin embargo, también tienen una función de proKsumer, de usuario que gestiona información de igual a igual con los demás. Lo que ocurre es que la información que gestiona una empresa en la Red está más direccionada que la que pueda gestionar un usuario, pues busca unos objetivos más comerciales y por tanto más concretos y cuantificables.

En definitiva, el proKsumer se manifiesta como el actor principal de la Red, capaz de agruparse en tribus que buscan una sensación de pertenencia en torno a un objetivo común y en torno a un líder. La etología que se genera en torno a estos elementos y escenarios es compleja, pero fundamental para terminar de conocer las claves de los medios sociales y los recursos potenciales que se encuentran en la Red.

Enlaces de interés:

La definición que hace Juan Freire de los brokers del conocimiento

Aplicación del concepto broker del conocimiento al turismo por Edu William

Reflexión en torno al concepto de proKsumer introducido por Edu William

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua da varios significados a “identidad”, pero hay dos que nos interesan sobre los otros. Así, en su primera acepción habla de “Cualidad de idéntico” y en su segunda “Conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los caracterizan frente a los demás”. Como se ve un mismo significante tiene dos significados virtualmente antagónicos.

Tradicionalmente el turismo ha tratado de enfocar desde esta doble vertiente a los destinos. De este modo un destino turístico siempre ha tenido, o se ha buscado que tuviera, una serie de rasgos propios frente a otros destinos, diferenciándose y tratando de ser único e incopiable. Pero al mismo tiempo, desde una perspectiva interna, ha ofrecido al cliente una imagen rocosa, indiferenciada y rígida, una imagen de homogeneidad que en ocasiones chocaba con los gustos y necesidades del propio viajero.

Los destinos han estado tradicionalmente conceptualizados desde el lado de la oferta, con un proceso que iba desde lo particular a lo general, es decir, se trataba de recoger todas las diferencias e individualidades del destino y empaquetarlas para que se pudiera manejar, vender, transmitir desde un punto de vista de puro marketing. El paquete adquiere rigidez y oculta las diferencias y riqueza interna que tiene el destino. Sin embargo es la demanda, el cliente, el que está cambiando esto. Desde un perspectiva de necesidad del propio viajero el destino está perdiendo su rigidez, su identidad, en la vertiente de homogeneidad, igualdad, y está adquiriendo otra identidad donde el concepto líquido tiene un valor fundamental.

El destino por tanto, empieza a verse desde la perspectiva del viajero, desde una visión poliédrica que está cambiando la percepción del mismo por hacerlo desde la demanda. √âsta está consiguiendo que el producto deje de ser evidente para ser latente, de ese modo el servicio se materializa en el momento de la comercialización, cuando el destino empieza a tomar forma en la mente del viajero, cuando el viajero ha sido capaz de definirlo y de elegir aquellos elementos que lo componen. Desde esta perspectiva el destino se va reconstruyendo a partir de las decisiones que toman los viajeros, maleando y adaptándolo a sus necesidades, convirtiéndolo en líquido.

Esta aparente indefinición del destino se convierte así en una ventaja competitiva, porque por un lado permite una forma de gestión adaptada y adaptable a las necesidades manifestadas, y por otro los viajeros tienen una especie de lienzo en blanco para dibujar su destino preferido. De este modo un supuesto pasivo como es la fragmentación se convierte en el activo de la diversidad.

Los destinos, por tanto ha pasado de ser entendidos desde el lado de la oferta a conceptualizarse desde la demanda, quitándole la importancia a la identidad como “cualidad de lo idéntico” y cambiándolo por aquellos rasgos que le son propios y que hay que poner en valor para libre elección del viajero.

La identidad en el turismo líquido es un concepto maleable, adaptable a la demanda que lo utiliza para configurar su experiencia en destinos, permitiendo así cambiar la visión de los mismos desde un enfoque puramente homogéneo y único a muchos enfoques individuales, diferentes y capaces de llenar de contenido la experiencia del turista.

Reconozco un cierto vértigo a la hora de escribir estas líneas. Mi idea inicial era la de mostrar una predicción de los cambios que se van a producir en el futuro no sólo en el sector turístico, sino también en la esfera de Internet, los medios sociales, la tecnología y, por qué no, la sociedad, para terminar mencionando los que estamos preparando para Mindproject y este blog. De lo general a lo particular, como está mandado. Pero la verdad es que no me siento capaz de hacerlo. Reconozco mi impotencia.

Y no me creo capaz porque no sé lo que va a pasar en el sector, ni en la Red, ni en los medios sociales. Sí sé lo que quiero que pase, pero eso es irrelevante para el que esto lee, que ya estará un poco harto de acciones y proposiciones voluntaristas que luego poco tienen de reales. Por eso, y porque al fin y al cabo el hecho de escribir ante una página en blanco tiene algo de poderoso, de divino, de soberbio y de irracional, voy a referirme a lo que quiera, a lo que mi deseo me dicte, sin preocuparme, por una vez, del lector. Qué le vamos a hacer, soy así.

Es cierto que lo lógico, y si me apuran ético, es recorrer las vastas estepas del sector y de la generalidad buscando espacios nuevos, cambios que se han producido o se producirán, para llegar al final a lo local, a lo particular, al poblado donde mora el que esto escribe y describirlo cual guía de viajes inexperto y torpe, como sin duda sería. Pero me fascina tanto mi poblado, me fascina tanto donde vivo que me van a permitir, como deidad de la página en blanco que soy, que les hable del nuevo campanario, la carretera asfaltada, el bar que ha hecho reformas o la fuente que vuelve a tener agua.

Porque mi pueblo es en realidad una comarca, una unión de pueblos y villorrios magníficos y encantadores donde vale la pena vivir. Pero dejemos las metáforas. Mindproject va a crecer este año y lo va a hacer a través de una red de empresas especializadas y muy enfocadas al sector turístico, una serie de startups que juntas van a formar un ecosistema de empresas integradas, complementarias y profundamente dinámicas. Vamos a ver a lo largo del año cómo irán naciendo iniciativas que definirán un potente ecosistema turístico, un holding de empresas innovadoras, transformadoras y muy enfocadas al aporte de valor directo al sector.

Y la innovación no será sólo en la configuración del ecosistema, sino también en las relaciones entre sus distintos actores, entre las empresas y personas que forman parte del proyecto. Iremos informando adecuadamente, pero los cambios y las novedades serán profundos y sorprendentes.

Hablamos ahora de este blog. Sé y soy consciente que darle la categoría de periódico a un blog es un poco osado, y si me apuran tiene algo de mentira, pero cuando hayamos terminado los cambios planeados comprenderán mi atrevimiento en siquiera plantearme esa posibilidad. Por lo pronto vamos a iniciar una evolución gradual de los contenidos. Más posts/artículos, mayor periodicidad, entrevistas, videos, archivos… Queremos que el blog de Mindproject, y por ende de todo el ecosistema turístico, sea un espacio de conocimiento, una base a la que lleguen todas las iniciativas de comunicación y conversación que desarrollamos. Una base desde la que informar del sector, de nuestras acciones, de lo que dicen de nosotros, de lo que decimos de ellos. De lo que decimos todos juntos.

Vamos, como ya digo, a aumentar el número de artículos. El que esto escribe intensificará el nivel de publicación, tanto en cantidad como, esperemos, en calidad, además de ser el responsable de las entrevistas; Bernat Comas se encargará de la parte audiovisual, que se potenciará con más y mejores videos e imágenes ; Maribel Rincón de la gestión de los conocimientos; Paula Martínez de la publicación de noticias, y todo coordinado por Johana Cavalcanti. Hay más cosas, pero poco a poco irán apareciendo y se irán comunicando.

Posiblemente el cambio más espectacular será en la imagen. Vamos a redefinir el blog. Y no va a ser una definición puramente estética, sino que ésta va a ser una respuesta a un nuevo concepto de blog, más visual, más útil, más práctico, más atractivo y sobre todo más Mindproject. Porque si hay algo que nos ha obsesionado desde nuestro nacimiento ha sido el de aportar valor en todas nuestras acciones más allá de la pura relación contractual con el cliente. Creemos en la colaboración, en compartir conocimiento y en que las ideas no son nada si no se ponen en circulación. Y eso lo queremos reflejar en el blog.

Algunos dirán que si cambiamos el blog en tan poco tiempo es porque no funciona, y tienen razón, no funciona, no funciona para lo que nosotros lo queremos, que es como lugar de difusión del conocimiento. No nos gustan las listas (y esta es una pista sobre el cambio estético) porque creemos que priorizan en ocasiones de forma injusta unos artículos, posts o conocimientos sobre otros por el mero hecho de haber sido publicados más recientemente. Preferimos que sea el lector el que decida qué quiere leer, qué quiere ver.

En fin, el futuro más inmediato se presenta lleno de mejoras, de proyectos y de transformaciones. Transformación por acción, es nuestro lema, y queremos predicar con el ejemplo siendo activos y estando muy presentes en todos los espacios de transformación del sector, tanto físicos como mentales. No hay motivo para no serlo y sí muchos para empezar a actuar.

En una reunión de trabajo esta misma mañana, nos planteábamos unas estrategias de cambio frente a unos nuevos proyectos para el año nuevo, y se suscitó dudas en cuanto a la dirección a emprender. ¡Preguntémosle a los clientes que es lo que desean!. Que sencillo, ¿no?, y qué difícil resulta. Escuchar a los clientes es el mantra de marketing de nuestros tiempos, pero en realidad ¿lo hacemos?. ¿Pero que es escuchar?. ¿Atender a lo que los clientes respecto a lo que necesitan, desean,quieren,esperan, o utilizar esa escucha para acercarnos mucho más a lo que puede ser una “sorpresa disruptiva”?. Ahí es donde creo que tenemos que llegar a USD, esto es, el saber diseñar una innovación en productos y servicios que permitan a los clientes el decir: !No soy capaz de imaginarme como era la vida antes de tenerlo, usarlo, disfrutarlo!.

El marketing como la futurología se ha desarrollado siempre sobre escenarios estáticos y artificiales, la nueva revolución proyectiva y en red es que aceptamos el dinamismo y la caducidad de los escenarios a estudio. Salimos de los laboratorios y observamos a “trote de caballo”. Lo creemos todo y no nos quedamos con nada, somos capaces de aceptar lo inaceptable y desechar lo asumido. Somos el marketing on the road, además de on-line.

Hasta ahora se potenciaba el vínculo entre las experiencias de los clientes y los deseos finales de las empresas y/o destinos. Lo que hacía que el propio contexto generado por las compulsivas tendencias de la oferta hacían que, hasta las mejores intenciones, se convirtieran en simples mejoras incrementales, reflejadas en meras mejoras relacionales de servicio continuado. El turismo en general tiene el contexto bien definido, con sus límites aceptados, lo que imposibilita toda innovación que pueda ser considerada como genuina.

Dede el Tourism Revolution Ecosystem consideramos muy adecuadas todas las labores de escucha del mercado, si no se obvia que tienen un punto débil. Y este no es otro sino que el esfuerzo de escucha se realiza “desde el interior”. Osea está inmerso en la convicción de que se parte de lo absoluto y que lo que desean los clientes siempre es relativo y discutible.

Aportar valor al cliente, al turista, es entender la demanda como un ecosistema de necesidades, experiencias, expectativas, no estables, en permanente cambio, de forma dinámica e interrelacionadas.

Un turista es, la mayor parte de su tiempo, una rutina diaria, y espera de la oferta de ocio, de la oferta turística que se gestione la disrupción de la misma como una sorpresa disruptiva (USD) hacia la excelencia. El turismo disruptivo ha de saber crear experiencias transformadoras y no meras respuestas rutinarias incrementales, ya que de ese “paisaje” es de donde viene el cliente. El turismo triunfador no sólo satisface mediante USD, sino que introduce elementos nuevos e innovadores que el cliente se lleva consigo a sus espacios de rutina diaria ampliándole su visión de lo posible y de lo deseable, configurando en su mente conectividades enriquecedoras, ensoñadoras, recordables y deseables.

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