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Las empresas vienen y van pero, muy pocas perduran. Honda es una de esas empresas que podríamos considerar históricas. Sin embargo, como toda empresa, tuvo sus comienzos que, como los del resto, no fueron nada fáciles. Para extraer conclusiones y conocimientos de valor, no hay que limitarse a la rabiosa actualidad sino que, podemos aprender grandes lecciones del pasado.

Adam Richardson, autor del libro Innovación X: por qué los problemas más graves de una empresa son sus mayores ventajas, habla en Harvard Business Review sobre la experiencia de Honda en el mercado estadounidense durante el periodo de tiempo que abarca entre los años 50′ y 70′. A continuación paso a traducir las 3 grandes lecciones que resume el autor:

1. Convierte tus debilidades en tu ventaja competitiva

Honda se introdujo en el mercado estadounidense en 1958 sin ningún conocimiento de los hábitos de consumo de los americanos ni investigaciones de mercado de ningún tipo. Hasta tal punto que el envíado nipón a explorar el mercado americano, Kihachiro Kawashima, se preguntó cómo habían sido tan estúpidos los japoneses de enfrentarse a un país tan extenso y boyante.

Sin embargo, el espíritu emprendedor del fundador Soichiro Honda seguía vigente en la compañía que, había tenido tanto éxito gracias a su marcado caracter innovador y a querer arriesgarse invirtiendo pequeños presupuestos cargados de creatividad. Fue un ejemplo de cómo la falta de recursos les obligó a ser creativos y flexibles en lugar de ceñirse a un estricto plan.

2. No planifiques en exceso cuando estés haciendo algo inaudito

Lo más sorprendente de la entrada de Honda en Estados Unidos era su absoluta carencia de planificación. Kawashima decía que no tenían ninguna otra estrategia más que ver si podían vender algo en Estados Unidos. El fundador creía que la apuesta de su empresa debía ir hacia las motos de gran cilindrada debido a las grandes distancias que recorrían los americanos en comparación con los japoneses.

Lo sucedido después, demostró que, si hubiesen seguido esta “estrategia”, Honda no habría sido más que una reseña a modo de pie de página en la Historia automovilística, en lugar de la empresa abierta e intra-emprendedora que es hoy.

3. No dejes que las suposiciones te impidan ver las oportunidades

Como era de esperar, las motos de Honda no aguantaron el ritmo ni los usos de los estadounidenses que recorrían largas distancias y, tuvieron problemas de motor. Sin embargo, mientras los ingenieros buscaban cómo resolver el problema de sus motores, el personal de Honda seguía investigando el mercado paseándose en sus pequeñas motos de 50cc. Era algo totalmente inapropiado para el meracado americano: demasiado pequeño, apenas tenían potencia y, no había masa crítica de potenciales clientes.

Un día, Kawashima recibió una llamada de un comprador de Sears que quería comercializar las Hondas de 50cc. El ejecutivo japonés se negó al principio pero, la insistencia del comprador y la insuficiente cifra de ventas de motos grandes le obligó a acabar cediendo.

Encontraron un público objetivo en los jóvenes que simplemente querían un transporte económico, funcional y, útil para pequeños desplazamientos, en lugar de las chupas de cuero y la actitud salvaje. El entonces slogan de la compañía “conoces a la mejor gente en Honda” chocaba directamente con el posicionamiento de motoristas de Harley.

El éxito en las motos de pequeña cilindrada se extendió a las grandes, haciendo que Honda pasase de la casi inadvertencia en el mercado estadounidense en 1959, a abarcar el 63% de las ventas. Por otro lado, las motos inglesas vieron cómo sus ventas pasaban de representar un 49% del total en 1959 (cuando Honda penetró en el mercado) hasta un ínfimo 9% en 1973. En 1980 las motos inglesas vendían 2,5 millones de unidades, lo cual significa que vendían 35 millones de motos menos que hacía 10 años.

Según Richard Pascale, el éxito de Honda, como el de cualquier otra marca automovilística japonesa, no fue resultado de la agudeza de unos pocas grandes mentes en la directiva sino, de un grupo de ejecutivos lo suficientemente humildes como para no aferrarse a sus posiciones estratégicas iniciales. Los japoneses no emplean el término “estrategia” para referirse a una definición liosa de un plan maestro. Prefieren hablar de “adaptación estratégica” o de “adapatación continua”, manifestando así su creencia de que la dirección ejecutiva evoluciona conforme suceden los hechos.

La conclusión es que hay que ser humilde cuando se trabaja en mercados que no son familiares o que no dominamos, ni caer en el efecto “parálisis por el análisis” sino, ser flexible y adaptarse al cambio. Esto no significa que haya que ser indeciso o no tener ningún rumbo establecido. Los objetivos deben estar claros pero, la forma en que el éxito se concreta dentro de ellos puede llegar a ser bastante inesperada.

Interesantísimo artículo que pone el foco en los comportamientos y estrategias emocionales de una empresa. A veces parece que se nos olvida que las empresas está formada por seres humanos, y que éstos han de ser tenidos en cuenta de una u otra forma en todas las estrategias de gestión que se lleven a cabo.

Hace años Daniel Góleman revolucionaba el campo de la gestión empresarial a través de sus teorías sobre la inteligencia emocional. Desde entonces parece que, al menos en teoría, todas las empresas tienen esas enseñanzas en cuenta. Este artículo de M&K Lógica bebe de esas fuentes y ofrece una muy buena reflexión sobre las ventajas de unir emoción, gestión y conocimiento.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/lorelei-ranveig/2294885420/

Tradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.
2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.
3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, el crecimiento sólo es sostenible mediante el cualitativo.
4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.
5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.
6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.
7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.
8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.
9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.
10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.
11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Responsables
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos

¿Por qué entonces hay tan pocas empresas que sigan este modelo? Las posibles explicaciones que encuentro son:

• Si partimos del hecho de que la empresa se sustenta sobre la base del negocio y de la compañía, hoy en día nos encontramos con que no hay carreras específicas de rrhh en las que se tome la empresa como un todo y enseñen las relaciones entre acciones y resultados. Es decir, que enseñen la lógica de que tras cada número hay una historia y una causa que lo determina.

¿Cómo ven las carreras empresariales y escuelas de negocio al trabajador? ¿como pasivo o como activo? ¿Y la carrera de derecho? ¿Y psicología?

• Asimismo hemos llegado a una disociación entre persona y profesional, de tal forma, que el profesional toma decisiones que como persona desestimaría.
• El hecho de que muchos gestores, “responsables”, gerentes o supervisores, comienzan su trayectoria profesional desde esos puestos, desconociendo la realidad de los puestos que dirigen y, por lo tanto, sin tener experiencia real en lo que “piden” y con una baja autoestima que les impide rodearse de profesionales válidos y con experiencia que les pueda asesorar en lo que piden.
• Lo que nos lleva al último punto, una práctica bastante extendida, rodearse de profesionales con el mismo punto de vista, que no cuestionen las directrices que reciban o que teman exponer puntos de vista diferentes, que puedan ayudar al dirigente a tomar decisiones basadas en análisis amplios y proyecciones reales y con plena consciencia de los impactos de las mismas.

Impactos y costes de políticas de rrhh deficientes o perjudiciales para la empresa:

Directos:

a. Descontento y conflictividad laboral
b. robos
c. Alta rotación:

• • Costes de reclutamiento
  • Costes de capacitación
  • Pérdida de experiencia y know-how
  • Baja cualificación y preparación de los que se quedan

d. Baja productividad: merma en la rentabilidad y márgenes de beneficio

Indirectos:

a. Incremento en los costes del dpto. de servicio post-venta y mantenimiento
b. Pérdida de clientes
c. Pérdida de imagen y prestigio (y reputación de la marca)
d. Incremento en los costes del dpto. comercial

Impactos y beneficios de aquellas empresas que han construido culturas y potenciado políticas emocionalmente inteligentes:

Directos:

a. Clima
b. Rotación natural:

i. Productividad, por:

• • Optimización de tiempos
  • Mejora de procesos natural

ii. Rentabilidad: Incremento de márgenes
iii.Competitividad

Indirectos:

a. Fidelización de clientes
b. Incremento de referencias.
c. Ahorro en costes comerciales
d. Ahorro en costes de servicio post-venta y mantenimiento
e. Ahorro en costes de seguimiento y control.

Por todo ello -y más en los tiempos que corren- les invito a que inicien este proceso, invirtiendo y dotando a su empresa de políticas que desarrollen la IE, de forma que sean sus propios colaboradores aliados que les posibiliten la sostenibilidad de la misma, gracias a una alta productividad y una mejor rentabilidad.

¿Cómo empezar?

Reuna a su equipo y comience de forma natural explicando algún pequeño problema que tenga … (al principio, lo más sencillo posible y una vez lo haya analizado usted y hecho todo lo que pide):

Tenemos esta situación … me gustaría contar con vuestras perspectivas y que me ayudéis a rellenar los siguientes interrogantes, solucionar ….:

• Qué funciona mal o aunque funcione se puede mejorar
• Cómo afecta (ejemplos)
• Beneficios que aportaría la mejora
• Causa original
• Qué hacer
• DAFO situación futura
• etc.

Claves de éxito:

• Guardarse para sí su solución.
• Escuche y actúe de secretario y facilitador; en esa reunión sus colaboradores han de ser los protagonistas.
• Su labor:
  • Supervisar que se hable estrictamente de perjuicios, costes, inversión y beneficios y de soluciones permanentes.
  • Ayudar a que expongan cuantos más mejor: cuantos más puntos de vista mayor profundidad y más amplitud tendrán las conclusiones a las que lleguen.
  • Una vez se decanten por una vía de acción/solución, saque la suya, compárenla abiertamente y decidan de nuevo.
  • Salir con un plan de acción a –máximo- 1 semana vista.
  • Reunirse a la semana y repasar los resultados:
    • Qué fue bien
    • Beneficios derivados
    • Qué se puede mejorar
    • Retos con los que se han encontrado
    • Cómo los han solucionado y superado (o alternativas de solución).
    • etc.

• Reconocimiento: déles las gracias e intente que alguien más realice otra propuesta de mejora … en el momento en el que comienzan a ver resultados y vean que se les escucha, se ponen en marcha sus sugerencias y hay un mejora visible y reconocida (tanto a nivel de comunicación como de incentivación, en función de ahorros o incrementos de facturación, etc.), la rueda se habrá puesto en marcha.

Es un guión básico. Adápteselo a su lenguaje y a su propia situación.

Tan complejo y tan sencillo como eso para comenzar a implantar un tipo de cultura emocionalmente inteligente, abra los canales de comunicación. Arriésguese y compruebe por sí mismo los impactos y los beneficios de realizar un ejercicio de este tipo.

En resumen, para que una empresa sea rentable y productiva, tan importante como tener en cuenta la parte del negocio (facturación, rentabilidad, productividad), es la de dar la importancia que tiene a la compañía, a los profesionales que posibilitan su sostenibilidad y consecución de metas y objetivos.

La idea preconcebida de los Eventos o Ponencias de nivel profesional está cambiando, pasando de un entorno único con presencia en directo a una distribución global del evento gracias a las redes sociales y las retrasmisiones en directo por internet.

En unos años, hemos pasado de los eventos en los que el acceso estaba restringido, con un aforo limitado y con poca repercusión mediática más allá de las puertas del mismo, a los llamados Eventos 2.0, cuya característica principal es la divulgación de los mismos a través de internet, concretamente en medios sociales como Twitter, Facebook entre otros.

A continuación os presento un Conocimiento acerca de cómo podemos promocionar y divulgar los eventos en la red, y que nuestra presentación cruce con éxito las puertas de la sala de conferencias.

He leído últimamente un interesantísimo artículo de Julen Iturbe en torno a la empresa abierta. Resulta que por encargo de la Escuela de Organización Industrial Julen junto con Estíbaliz Hernández y David Sánchez Bote han estado estudiando 15 casos de empresas y proyectos con una estructura y una organización de las que llaman abiertas, que en ocasiones no se sabe muy bien qué es pero que por lo que parece tienen una presencia cada vez más firme en el panorama empresarial. Si lo sabremos nosotros que somos uno de los proyectos estudiados.

En efecto, el Tourism Revolution Ecosystem (TRE), ha sido objeto de una de las sesiones de estudio por parte de Julen y su equipo, y es curioso cómo a raíz del estudio de los 15 proyectos el resultado es una serie de parámetros, contradicciones y reflexiones que casi radiografían el proyecto TRE. Hay 10 conclusiones que merecen ser comentadas:

1.- “La economía abierta es diversa y admite enfoques camaleónicos.” Sin lugar a dudas, no hay una “forma de empresa abierta”, un modelo claro e inequívoco de gestión abierta que permita poner en marcha y en valor todos los recursos posibles. Incluso no hay una forma jurídica que se considere propia de este tipo de estrategias. Hay sin embargo algo común a todos los proyectos, una cierta indefinición en los límites del concepto de empresa, una integración bastante natural de recursos externos en los proyectos a desarrollar.

2.- “Estamos ante un sector con empresas en constante evolución.” El hecho de difuminar los límites permite una mayor “contaminación” exterior, un aumento de la capacidad de recibir influencias y de apuntarse a una evolución natural y por lo general deseada. Aunque esto podría verse como una debilidad en realidad no lo es, pues permite por un lado esa asimilación de valor contante y por otro se integra de forma natural en un modo de gestión que lo favorece, por lo que no supone un choque para la organización.

3.- “Son empresas con un compromiso “potente”. El componente “ideológico” parece claro. Se busca una nueva forma de hacer las cosas, un compromiso con formas distintas de gestión, la introducción de nuevos conceptos, en definitiva se ofrece una nueva visión del sector al que se dedican, visión que en ocasiones choca frontalmente con la establecida y que requiere de un cierto componente de misión, de enfoque “visionario” que muestre un objetivo hacia el exterior y permita y fomente una mayor cohesión interior.

4.- “Vemos contradicciones. Por ejemplo, con la forma en que gestionan la propiedad de sus contenidos.” Es normal, entre el mercado, como dice Julen, que genera tensiones entre lo posible y lo deseable, y un tipo de gestión en constante evolución y aprendizaje las empresas y proyectos caen en ocasiones en acciones que no reflejan la filosofía que defienden, la filosofía que defendemos. La solución está en aprender de los errores y autocorregirnos mediante un sistema de mejora continua.

5.- “Mantienen una actitud positiva ante Internet”. Para muchos Internet es La Herramienta. Tanto como herramienta de gestión como incluso a modo de entorno de conocimiento Internet está permitiendo nuevas formas de relación y la introducción decidida de las redes en la gestión diaria. En entornos abiertos como el de las empresas que nos ocupan es fundamental disponer de una herramienta así que favorezca este tipo de estrategias y que ponga en común actores que en otros casos tendrían una relación tangencial.

6.- “No parecen estar a la caza del máximo resultado económico.” Tal vez el punto 3 tenga algo que ver con esto. Evidentemente los proyectos se han de mantener y para ello necesitan un sostén económico, pero no es este el fin último, ni mucho menos. La idea de un proyecto concreto, fuerte  e ilusionante inunda toda la organización minimizando en muchos casos las motivaciones puramente monetarias. No hay contradicción de términos, principios y estrategias, el resultado económico es un objetivo secundario pero fundamental para mantener vivo el proyecto, y aquí se incluyen a las personas que lo forman.

7.- “Se ven parte de un ecosistema o de una comunidad más amplia.” Es cierto, se ven, nos vemos como parte de un todo, como componentes, si acaso impulsores, de un proyecto en el que no hay límites de pertenencia, todos caben. Los roles son distintos y la forma de enfrentarse al proyecto/objetivo también, pero se generan relaciones W2W entre supuestos competidores que pasan de la competencia a la coopetencia, como señala Julen. La propia naturaleza de las empresas abiertas favorece estas dinámicas, e interesa aprovecharlas.

8.- “Estas organizaciones poseen una gran ventaja respecto a otras porque en ellas suelen trabajar personas apasionadas.” Y recordemos que las personas son el alma de las empresas. Estas empresas/personas apasionadas consiguen tener una conexión especial con el proyecto, lo que les hace redefinir el concepto de “trabajo” y replantearse las relaciones trabajador/empresa. Evidentemente hay mucha diversidad en la manifestación de estas relaciones, pero por lo general no se pueden identificar con la empresa tradicional.

9.- “Casi siempre son organizaciones que ejercen la crítica, sea social o empresarial.” Esto es fundamental, sobre todo en nuestro caso. El convencimiento de que existe una mejor manera de hacer las cosas impulsa muchas de las acciones ejecutadas. No se trata tanto de analizar la realidad desde un punto de vista negativo (“vamos a destruir lo antiguo”) como desde uno positivo (“vamos a construir algo nuevo y mejor desde el conocimiento de lo existente”).  Las cosas se pueden hacer mejor y las empresas abiertas apuestan por hacerlas mejor.

10.- “Disponen de mucha información sobre sus enfoques y modelos de negocio en la red.” La Red se convierte en un entorno de ida y vuelta, donde estas empresas encuentran/encontramos mucha información y al mismo tiempo comparten/compartimos conocimiento. El conocimiento sólo tiene valor si se utiliza, si se da a conocer, y esa es una máxima para este tipo de empresas. No se oculta nada porque no hay nada que ocultar. Los blogs y las redes sociales son un elemento fundamental de comunicación. De este modo incluso la comunicación se transforma en una nueva manera de aportar valor introduciendo la conversación como elemento fundamental. Las empresas abiertas no sólo transmiten información, sino que, como hemos dicho, la obtienen de la Red, en una relación, de nuevo, W2W.

Todas estas características se dan en mayor o menor medida en el TRE, sin embargo hay un hecho diferencial respecto a la empresa abierta como tal: TRE es un ecosistema, no una empresa. Eso significa en este caso que la estrategia se crea en torno a una serie de empresas muy especializadas y que forman un entramado absolutamente complementario de modo que unas a otras se refuerzan. La complejidad de la gestión aumenta, pero también la capacidad de respuesta y la creación y oferta de valor.

En definitiva la decisión por una gestión abierta, ya sea como empresa o como ecosistema o proyecto más amplio, corresponde al gestor. Es una decisión que tiene una serie de ventajas e inconvenientes, por supuesto, sobre todo si venimos de una mentalidad más “tradicional” que nos lleva a defender un poder centralizado y una gestión excluyente del conocimiento. Sin embargo la estrategia de empresa abierta conlleva la dinamización más efectiva de todo el entorno de valor de la empresa, agregando actores y difuminando límites tanto estructurales como mentales.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/frank_wuestefeld/4535211481/

La Empresa Colaborativa es aquella que está basada en la correcta gestión de la MULTIPLICIDAD (múltiples trabajos, departamentos, empresas, capacidades y fórmulas de remuneración para cada miembro del Equipo). En ella se generan flujos constantes de información entre los miembros del Equipo, los cuales necesitamos controlar y compartir para que generen Conocimiento.

A continuación os presentamos algunos ejemplos de herramientas que usamos en MindProject (algunas gratuitas, otras no) que nos ayudan a interconectar los flujos de información presentes en toda Empresa Colaborativa:

• Evernote: Para guardar y compartir los contenidos encontrados en internet
• Leap 2: Para la organización y tageo de archivos presentes en el servidor local de la empresa.
• Central Desktop: Para organizar y gestionar los proyectos formados por varios miembros (o todos) del Equipo.
• Yammer: Para la comunicación fluida dentro de un medio privado entre los miembros del Equipo.
• DimDim: Para videoconferencia con escritorio remoto compartido.
• Skype: Para Chat y VideoConferencia multi-usuario mediante Voz IP.

Si deseas conocer más información sobre la Empresa Colaborativa y de las Herramientas que se pueden llegar a utilizar para que los flujos de información se conviertan en Conocimiento compartido en tu empresa, os recomiendo leer la siguiente presentación:

Este es el tercer y último artículo de una serie en torno al turismo líquido. En el primero hablamos del concepto de identidad del turismo líquido, en el segundo introdujimos la necesidad de definir un nuevo modelo de distribución para conseguir desarrollar todas las potencialidades. En este tercero hablaremos de la gestión de destinos y empresas adecuada a los principios y características del turismo líquido.

Segmentar la gestión: el destino

Al hablar de gestión del turismo líquido necesitamos primero dimensionarlo, es decir, definir en qué entornos y dinámicas se va a utilizar. Y aquí cabe sobre todo una doble visión, la de la empresa y la del destino. El destino es la plataforma sobre la que se muestran toda la oferta a la que puede acceder el cliente. Es un escaparate relacional y relacionado, una red de actores que muestran sus productos y servicios estructuralmente dependientes y que generan a su vez una red de relaciones en forma de cluster turístico. No cabe la gestión del destino líquido si no es bajo la conciencia de que todos los elementos que forman parte de él tienen una serie de conexiones que activadas generan valor para el viajero. Por eso la gestión entiende que el viajero es el que decide la forma en la que se relaciona con el destino, es decir, la forma en la que disfruta de su experiencia vacacional y qué elementos de esa plataforma que es el destino va a elegir como principales y secundarios para darle valor y disfrutar de una experiencia plena.

La mejor forma de poner en valor a todos los actores de la plataforma es la red, la red distributiva que permite la flexibilidad de las relaciones desde dos perspectivas: las necesidades y deseos del cliente y las necesidades y deseos de los actores del destino. El cliente va a manifestar sus deseos, pero los actores también van a hacer partícipes a todos los demás de sus objetivos, capacidades y posibilidades de llegar a acuerdos y relaciones con los demás, y la forma de hacerlo. Así se genera también la posibilidad de una relación individual o una relación grupal, asociativa. Éstas van a poner en funcionamiento todo el potencial de un grupo de empresas aportando un valor más homogéneo al viajero, y partiendo además de una mayor capacidad de unir sinergias y valores comunes.

Segmentar la gestión: la empresa

La empresa turística representa tal vez la unidad de medida que genera una serie de dinámicas en torno y dentro de ella que bien direccionadas y con una gestión correcta se pueden calificar de líquidas. Ya dijimos en su momento que el concepto “líquido” quiere representar sobre todo a lo adaptable, lo manipulable, lo variable, lo que viene determinado no por la voluntad de la empresa, sino por el deseo del cliente, de cada cliente que define y condiciona así la gestión de la propia empresa.

La empresa se constituye entonces como un elemento tractor y difusor de las relaciones que se generan en la plataforma que supone el destino líquido. Su capacidad de crear relaciones, de desarrollar nodos de valor, le permite configurar las redes del destino aportando valor en aquellos nodos que, siendo más interesantes para la empresa, y precisamente por eso, también lo son para el viajero. La relaciones naturales que se desarrollan tienen un cierto carácter informal, pero bajo una gestión no por ello menos eficiente que busca sobre todo ofrecer la capacidad a las empresas de que desarrollen todo su potencial en aquellos entornos y para aquellas actividades para las que estén mejor dotados.

Pero la empresa no puede ser, o no debe ser, una empresa cerrada a las influencias de su entorno, no puede gestionar la información como una propiedad ni el conocimiento como un valor exclusivo y excluyente. La empresa ha de trabajar por sí misma, pero también por el destino. Y en esta tesitura se configura como empresa abierta, capaz de gestionar sus relaciones internas como una prolongación de las externas, y perfectamente permeable tanto de fuera a dentro como de dentro a fuera.

Segmentar la gestión: el cliente

Pero si bien hay dos dimensiones que son fundamentales en el turismo líquido: el destino y la empresa, hay un actor que es la base de toda la gestión, el cliente. Éste no solo influye en la configuración del producto por su capacidad de elección, sino que forma parte activa de la gestión del destino. No olvidemos que tradicionalmente se ha dicho que el servicio turístico se materializa en las relaciones que el viajero desarrolla en el destino, es la configuración de esas relaciones lo que va a dar forma a la red distributiva y va a influir por lo tanto en la gestión en su conjunto.

Por lo tanto la gestión del turismo líquido no puede ser una gestión rígida y dogmática, ha de ser abierta y capaz de adaptarse a las necesidades de cada viajero.

Hoy precisamente Edu William va a defender su tesis doctoral en torno al tema del turismo líquido y otros adyacentes con una tesis titulada Ecosistema del turismo red: Modelo de la Abundancia e Innovación en las Islas Canarias. Un magnífico momento para profundizar en estos temas.

En todas las empresas, la gestión del cambio se ha de apoyar en las personas, en nuestros Colaboradores. Por tanto debemos desarrollar y alimentar el capital que ellos nos proporcionan y su potencial único, además de los otros recursos materiales, con el fin de generar más a nuestro favor.

El capital humano es aquel capital que toda empresa incorpora a su balance y que su valor es más difícil de identificar. Es decir aquel capital que, aunque intangible e inmedible, sigue contribuyendo en valor a nuestra empresa.
Debemos desarrollar capital humano.

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