"El momento cero de la verdad" de Google.

Los tiempos cambian, y los hábitos de compras también. Gracias a internet y los numerosos dispositivos móviles que tenemos en el mercado, la posibilidad de estar conectado en red en todo momento ya es una realidad. Hoy en día, todos somos exploradores digitales, buscamos calificaciones  online, críticas de especialistas en los medios sociales, videos y los detalles del producto a medida que avanzamos en el ciclo de compra. El marketing ha evolucionado y las estrategias de marketing modernas tienen que evolucionar junto con el cambio en la forma de comprar. Tal y como os hablé en post anteriores acerca de las posibilidades que nos ofrece las nuevas tecnologias en nuestras compras (especialmente en el sector turístico), os voy a explicar brevemente este concepto ideado por Google que explica que hoy en día, en la mayor parte de las compras que realiza el usuario, existe el “Momento cero de la verdad“.

¿Qué es el ZMOT o el momento cero de la verdad?

El ZMOT (Zero Moment of Truth) es el momento previo a conocer un producto, toda la información que buscamos acerca del mismo en la red, antes de su adquisición, y un punto clave ha analizar y tener en cuenta en nuestra estrategia de marketing. Los consumidores navegan, indagan, exploran, sueñan y se apropian de la información para sentirse seguros de la compra que realizarán. Además, el conocimiento que adquieren, lo comparten con otras personas. Las reglas del juego han cambiado:

• Las etapas de la decisión de compra han cambiado. El ZMOT es una nueva etapa crucial que se incorpora al clásico proceso de tres pasos: estímulo, compra y experiencia.
• Lo que antes era un mensaje ahora es una interacción. Hoy en día, los compradores comparten la información que han obtenido sobre los productos, a su manera y a su propio ritmo.
• La difusión de boca en boca es más importante que nunca. Por primera vez en la historia de la humanidad, la difusión de boca en boca es un medio que se archiva en forma digital.
• No se puede desestimar ningún momento de la verdad. Los consumidores no solo buscarán información en Internet sobre hoteles y vuelos, sino también sobre excursiones, tiendas cercanas o información turística del destino.
• Los momentos de la verdad están encontrando un punto de convergencia. Los dispositivos móviles son máquinas de momentos de la verdad. A medida que aumenta el uso de estos dispositivos, los tres momentos de la verdad empiezan a converger.

Además de las búsquedas desde nuestro ordenador, la revolución de la tecnología móvil ha supuesto sin duda un gran impulso en este sentido. Ahora los consumidores disponer de poderosas herramientas para hacer de sus hábitos de compras, acciones mucho más inteligentes y menos impulsivas.  Y es que tablets y smartphones se han convertido en el mejor compañero de compra para los consumidores.

Definitivamente, los tiempos han cambiado y muchos de estos usuarios y consumidores no conciben el salir de compras sin portar sus dispositivos móviles. Esta tendencia en aumento está generando grandes cambios en la forma en que compran los consumidores, exigiendo a su vez más competitividad y calidad a los vendedores.

El ZMOT es mucho más extenso y complejo que todo esto, por lo que aprovecho para recomendar y compartir con vosotros un video introductorio y el libro al completo que ha publicado Google acerca del ZMOT o “Momento cero de la verdad”, disponible de forma gratuita en español en su web www.zeromomentoftruth.com

Promoción y Comunicación, Las nuevas capacidades hoteleras.

Que las cosas han cambiado mucho en los últimos tiempos es algo que todos tenemos asumido. La aparición de Internet y los rápidos avances tecnológicos así como la sorprendente adaptación de modelos de negocio clásicos a este nuevo entorno y la aparición de nuevos conceptos innovadores, han hecho que comercializar hoy, sea algo más complicado que antaño. Un nuevo perfil de turista, nuevos canales de acceso a la información y de compra de servicios, hacen que gestionar el ciclo comercial de un hotel requiera de capacidades específicas que van mucho más allá de lo que la moda del “Community Manager” nos permite ver.

Es este concepto el que se recoge en la infografía que os mostramos a continuación, publicada en el Nº 451 de la Revista Tecnohotel:

“Saber adaptar las estructuras organizativas, así como los recursos y capacidades a un turismo digital marcado por la información online, es posiblemente una de las fuentes de ventaja competitiva que progresivamente están logrando que una estrategia se implante con éxito. Más allá de nuevos nombres, modas o prácticas pasajeras, lo importante es saber y entender qué capacidades son fundamentales, por qué son necesarias y cómo conectar toda la organización en base a un mismo enfoque de negocio.”

En la infografía, se describen las tareas que deben ser tenidas en cuenta para que cada área de la comercialización funcione de forma excelente y para que toda la organización esté coordinada y enfocada hacia el éxito:

* DIRECTOR DEL CICLO COMERCIAL:

• Definir, implantar y controlar la estrategia del ciclo comercial en base al modelo de negocio del hotel.
• Definir una política virtuosa del ciclo comercial, orientada a la rentabilidad del alojamiento, la cual se enfoque tanto en la mejora permanente del RevPAR así como en la disminución del Coste de Adquisición de Clientes (CAC).
• Apoyar, motivar e incentivar de forma coordinada a los responsables de cada área del ciclo al logro de los objetivos.
• Seleccionar, implantar, controlar y optimizar la mejor estrategia tecnológica.

1 GESTIÓN DE MARCA Y PRODUCTO:

• Investigar, identificar y monitorizar la evolución de tendencias y oportunidades de mercado.
• Analizar y definir segmentos de clientes y «tribus» de máxima rentabilidad.
• Establecer los estándares y atributos de marca(s), para todos los elementos del hotel, tangibles e intangibles.
• Seleccionar e integrar partners que complementen con el hotel productos y experiencias.

 2 GESTIÓN DE COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN:

• Desarrollar elementos y políticas de comunicación, interna y externa, adaptadas al mundo digital.
• Desarrollar acciones de promoción online, bien a través de buscadores (SEO/SEM) u otras tácticas (afiliaciones, mailing,…), coordinadas con acciones offline.
• Desarrollar acciones de publicidad en Internet, combinadas con acciones offline.
• Desarrollar acciones proactivas de presencia y gestión de la reputación online, a través de redes y plataformas sociales.

3 GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS:

• Recopilar, analizar y gestionar información y métricas de periodos pasados para desarrollar previsiones permanentes que faciliten la toma de decisiones.
• Definir tácticas eficaces de optimización de ventas y distribución.
• Implantar las tácticas operando eficientemente los canales.
• Desarrollar y optimizar las ventas a través las webs propias como un canal a priorizar.

4  GESTIÓN DE CLIENTES Y FIDELIDAD:

• Definir, gestionar, incentivar y monitorizar todos los puntos de contacto y de conocimiento del cliente.
• Definir, gestionar y controlar la táctica de medición y valoración de la satisfacción del cliente.
• Definir, implantar y evaluar regularmente las tácticas de incentivo a la repetición del cliente.
• Definir, implantar y ajustar regularmente las tácticas de incentivo a la prescripción del cliente.

y como los que ya me vais conociendo un poco sabéis de mi vena provocadora, me gustaría, tras haber compartido este post con vosotros, lanzar una pregunta a lo Gallina Blanca:

…y tú…¿sigues la moda o comercializas tu hotel?

¡Espero vuestras respuestas!

Cry baby in Flickr

Tradicionalmente, la estrategia de las empresas, fuese cual fuese el sector, pilota en elementos como los atributos del tipo de producto, la calidad, el precio del mismo o el canal de distribución.

Actualmente, la variedad de oferta, con un gran abanico de atributos cualitativos y cuantitativos, sumados al fácil acceso a la información, hacen que el consumidor tenga todo el poder de decisión. Por lo tanto, para que un nuevo modelo de negocio tenga éxito, ha de empezar a construir su estrategia en torno a las peculiaridades, necesidades y expectativas del cliente final. Entendemos como estrategia el plan de acción de la empresa, que incluye todos los departamentos o unidades operativas y afecta a todas las acciones externas o internas de la misma, que tiene como objetivo maximizar las ventajas competitivas de la empresa, expandiendo mercado y aumentando la competitividad de la misma.

En un sector como el turístico, los paradigmas de distribución y promoción han cambiado drásticamente en unos pocos años. Esto ha causado (junto con la crisis económica actual) una profunda depresión, donde aquellos que asumieron a tiempo el actual rol del consumidor se han posicionado como líderes del sector.

Por lo tanto, el panorama actual nos exige nuevos modelos de negocio cuya estrategia haga llegar nuestro producto al cliente. Para ello, hemos de hablar su mismo idioma utilizando los canales de comunicación y distribución en los que suelen moverse. Esto abre un sin fin de puertas a la diferenciación de productos y canales de distribución, donde hay cabida para multitud de ofertas con una demanda existente, la cual sigue estando ahí, solo hay que saber como llegar a ella, algo que tenemos que tener bien dibujado en nuestra estrategia.

El cliente marca la estrategia. Las decisiones estratégicas de la empresa y el plan de marketing, se definen en función de las apetencias del cliente final. Por lo tanto, es vital mantener conversaciones con él, averiguar y testar nuestro producto o servicio por y para el cliente.

Not A Care In The World, by Ian Wedlock in Flickr

Hace poco tiempo comentamos cómo la crisis financiera mundial estaba afectando fuertemente a la industria del automóvil. A este problema se le ha añadido la competencia que diversos portales en internet están haciendo a los concesionarios urbanos de vehículos.  Este problema se denomina, en economía, el problema del polizón (“free ride problem” en inglés).

Estos portales garantizan precios accesibles e incluso sugieren y promueven la visita por parte de los internautas interesados a concesionarios tradicionales (urbanos) con los cuales no tienen ninguna relación comercial a la hora de ver in situ, o incluso probar, el modelo en el que el potencial cliente está interesado.  Evidentemente esto no es exclusivo de la industria del automóvil pues esta práctica ya es utilizada en el mundo de la electrónica. Un conocido portal de electrónica en el Reino Unido ya realizó en 2009 una agresiva campaña publicitaria en donde “explícitamente” recomendaba a los potenciales clientes a probar los artículos en las tiendas tradicionales.

Y es que el auge de ventas de vehículos por internet ha agudizado el problema. Según un reciente estudio realizado por Capgemini, en la última década, los usuarios que usan internet para elegir el modelo de vehículo que desean ha pasado de un 19% a un 94%.

El efecto puede ser negativo pues debido a la guerra de precios producto de la creciente venta por dichos portales puede obligar a reducir costes en la cadena de distribución eliminando los costes de salas de exhibición, por lo que los productos pueden ser menos conocidos  lo que conlleva a una contracción de la demanda.

La respuesta, por parte de los fabricantes, no se ha hecho esperar, y han tratado de superar la competencia entre distribuidores (tradicionales urbanos y aquellos que lo hacen online manteniendo el stock sin costes de exhibición) garantizando a cada distribuidor un territorio exclusivo lo suficientemente amplio para evitar dicha competencia “desleal”. Sin embargo estas medidas se han encontrado con un efecto negativo por la creciente aparición de monopolios locales con reducido interés en mantener precios bajos.  Por lo que los fabricantes también han tratado de imponer precios máximos, así como estrictos estándares de calidad en salas de exhibición de los concesionarios. Tales reglas obviamente distorsionan el mercado además de atraer la atención de los reguladores antimonopolio en según qué circunstancias.

Todo esto ha hecho, que especialmente en USA, algunos fabricantes hayan empezado a abrir “tiendas híbrido”, en el que toda la gama de sus productos está disponible en portales online pero con un stock muy limitado.  De esta manera, algunos fabricantes han abierto este tipo de tiendas con grandes espacios de exposición donde los compradores pueden probar los modelos en los que están interesados y una vez éstos deciden que modelo comprar, son redirigidos a un concesionario de venta cercano a su entorno en donde además también se les ofrece los servicios post-venta.

Seguramente es difícil que el “problema del polizón” desaparezca completamente pero, al menos, con este modelo, se logra  reducir tanto el coste de distribución de muchos concesionarios pequeños como el de la desaparición de espacios de exposición que hagan al producto menos visible en el mercado.

Imagen de la película: "Viaje al centro de la tierra", basada en el famoso libro de Julio Verne

En el post de la semana pasada vimos que el CRM (la gestión de relaciones con el cliente) no es sólo una herramienta tecnológica, sino que es una estrategia que involucra a toda la empresa y que atrae y retiene a los clientes, disminuyendo los gastos de marketing. Se explicó el CRM resumido en tres acciones: el almacenamiento de datos, el análisis de éstos y las relaciones con el cliente.

En el post  de hoy vamos a escudriñar las entrañas del CRM analizando sus tres componentes: el CRM operacional, el CRM analítico y el CRM colaborativo.

1.  El CRM operacional concierne a la automatización de procesos de marketing, ventas y servicios gracias al almacenamiento de datos de clientes cada vez que éste contacta con la empresa. En el caso de los hoteles, los sistemas de gestión (PMS) desarrollan algunas funciones del CRM operacional, pero sólo el PMS no es suficiente. De hecho, una colección parcial de datos afectará negativamente todo el proceso de CRM de una empresa.
2. El CRM analítico analiza las informaciones y los comportamientos de los clientes recogidos del CRM operacional y de otras fuentes con el objetivo de facilitar conocimientos para mejorar las relaciones de la empresa con el cliente. Los resultados de estos análisis son utilizados principalmente para campañas de adquisición y de retención de clientes y para proporcionar informaciones adecuadas a los mismos. Además, el conocimiento desarrollado gracias a estos análisis puede ser utilizado para evaluar y mejorar la satisfacción del cliente, optimizar los precios, desarrollar los productos y gestionar el riesgo. Ejemplos de campañas de marketing y ventas que se pueden realizar gracias al CRM analítico son las de cross-selling y up-selling.
3.  El CRM colaborativo concierne a las relaciones con los clientes a través de todos los medios de comunicación de la empresa, como por ejemplo las relaciones personales, al correo electrónico y las redes sociales.

En los últimos años, los avances tecnológicos han mejorado mucho las posibilidades operacionales y analíticas del CRM, pero quizás la revolución más importante la encontremos en el tercer componente, la colaboración. Como afirman en su libro loss autores de la Harvard Business School (A.H. Kracklauer, D.Q.Mills, D.Seifert - Collaborative Customer Relationship Management, Taking CRM to the Next Level), la colaboración a lo largo de la cadena de creación del valor (de los proveedores, pasando por los intermediarios hasta llegar a los consumidores finales) vuelve a ser una estrategia necesaria para crear una ventaja competitiva. No sólo hay que colaborar entre partner comerciales, sino que el consumidor mismo ya forma parte del proceso de producción y, entonces, su colaboración es imprescindible también en las operaciones de CRM.

En el próximo post veremos un ejemplo concreto de como un adecuado análisis de informaciones puede transformarse en una extraordinaria estrategia de cross-selling y up-selling y os doy una pista: puede que estemos ante el mejor ejemplo de venta cruzada hoy en día. 

"Alma de León"

Terminamos esta serie de artículos relacionados con la estrategia con una descripción de la famosa herramienta Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral y su aplicación en el sector.

En el pasado artículo comentábamos las tres herramientas que nos pueden ayudar a implantar la estrategia. Dos de ellas sirven para comunicar la estrategia: la agenda de cambio y el mapa estratégico.  La tercera de ellas sirve para gestionar la compañía de acuerdo con la estrategia. El Cuadro de Mando Integral tiene utilidad cuando se convierte en el sistema de gestión de una compañía o un departamento, no cuando supone una burocracia y un instrumento de control adicional añadido a los ya existentes.

El Cuadro de Mando Integral es el desarrollo del Mapa Estratégico, en el cual hemos definido indicadores para medir la evolución de cada uno de los objetivos, y metas a lograr en esos indicadores en cada periodo. Además hemos identificado las acciones o proyectos estratégicos asociados a cada objetivo que van a conseguir cerrar el gap entre el rendimiento actual y el rendimiento esperado.

¿Cómo se convierte el Cuadro de Mando Integral en el sistema de gestión de la estrategia?  Para ello tienen que cambiar algunas cosas en el modelo de gestión:

1. Las Reuniones de Dirección.

Una de las claves está en las reuniones de revisión de la estrategia. Son reuniones donde existe un claro orden del día: analizar el comportamiento de cada objetivo, a la luz de los indicadores, analizar las causas de las posibles faltas de rendimiento y definir acciones correctoras o proyectos que puedan corregirlas. Además, se analizan las acciones en curso, definidas en comités anteriores, para revisar los riesgos, proponer nuevas acciones o incluso detener los proyectos en curso si por cambios en el entorno han dejado de ser estratégicos. Estas reuniones deben separarse de las reuniones operativas, en las que se trata cuestiones del día a día, para que se pueda dedicar el tiempo necesario a las primeras.

2. El control presupuestario.

El sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard es incompatible con el control presupuestario tradicional. Si al control presupuestario que analiza cuenta por cuenta y centro de coste por centro de coste, identificando y explicando las diferencias, le añadimos más indicadores y controles, lo más probable es que la empresa o el departamento se colapse. No podemos pedir resultados a los mandos intermedios y simultáneamente someterles a un control estricto de los recursos empleados para conseguirlos.

Sin una relajación en el control presupuestario, el Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión de la estrategia no puede funcionar. Se colapsa, porque las tensiones en el corto plazo pronto ahogan los esfuerzos de cambio a largo plazo. La única forma de resolverlo es lo que los profesores Kaplan y Norton llaman el Stratex. Es decir, la parte del presupuesto (que se localiza en el Opex o en el Capex, dependiendo de su naturaleza contable) que se dedica a la financiación de las acciones o iniciativas estratégicas, y que se protege de las tensiones presupuestarias coyunturales.

3. El proceso presupuestario.

Una buena alternativa al control presupuestario tradicional es el “rolling forecast” o presupuesto dinámico. Esta herramienta, a diferencia del presupuesto, consiste en una previsión de resultados hecha desde arriba de la organización hacia abajo (no de abajo hacia arriba como el presupuesto), basada en drivers de negocio. Normalmente es bastante más sencilla, ya que no se trata de desglosar cada una de las naturalezas del Plan de Cuentas, sino de llegar a determinar el comportamiento probable de las principales magnitudes económicas de cada centro de responsabilidad durante los próximos cinco o seis trimestres. De esta manera se obtiene una previsión móvil que sirve para gestionar el negocio sin tanta rigidez como el presupuesto, y sobre todo con mayor agilidad y enfoque al negocio. El objetivo no se centra en el cumplimiento estricto de las diferentes partidas presupuestarias, sino en el logro de los objetivos de negocio implícitos en la previsión.

4. El reporting de objetivos

El Cuadro de Mando Integral no es un sistema informático de reporting de indicadores. Ni siquiera un sistema de medición y control. Es un mecanismo de cambio en la organización, que lleva implícita la involucración de toda la compañía en los diferentes niveles organizativos. Las reuniones de dirección pierden el componente de control y reporting, según el cual cada directivo responde del cumplimiento de sus objetivos, normalmente financieros, y se convierten en reuniones de verdadero trabajo en equipo, en el que todos los miembros del Comité se sienten responsables por igual de todos los objetivos e indicadores, y proponen acciones correctoras independientemente de su responsabilidad funcional.

5. La comunicación interna

La gestión estratégica debe dejar de ser un tema de la alta dirección y se debe comunicar a toda la compañía. Cada empleado debe saber qué aporta su trabajo a la estrategia de su departamento o unidad de negocio y a la estrategia de la empresa, para que sus “pequeñas decisiones” diarias puedan alinearse con ella. Para ello es necesario que los objetivos se comuniquen y que periódicamente se comunique también el grado de cumplimiento de los mismos y las acciones correctoras e iniciativas en curso.

El Cuadro de Mando Integral tiene especial aplicación en el sector del Turismo porque este sector es intensivo en personas, y son las personas las que deben convertir la estrategia en realidad.

En todos los sectores, pero más aún en éste, las personas son precisamente las que tienen el contacto con el cliente, y las que marcan la diferencia en este trato. Para que las personas se puedan convertir en una verdadera palanca de ejecución, es necesario que estén alineadas. Para ello existen estas tres herramientas:

• Comunicación: Cada una debe entender la estrategia, y cómo su trabajo sirve para conseguirla. La comunicación interna debe hacerse de manera intensiva, por diferentes canales y con la frecuencia adecuada.
• Formación: Las personas deben estar formadas y disponer de las competencias adecuadas asociadas a su rol para que la estrategia se pueda ejecutar.
• Objetivos personales: Las personas deben tener definidos objetivos personales asociados al cumplimiento de la estrategia en su labor concreta.

 En resumen, el Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de ejecución estratégica, con especial validez para el sector turístico, pero sólo puede funcionar si se realizan determinados cambios en el modelo de gestión de la compañía.

Elaboración del Plan de Marketing Online Hotelero

Estamos entrando en el 2012, y a estas alturas no hace falta mencionar la importancia que tiene el Marketing Online para cualquier hotel o cadena hotelera, sea cual sea su tamaño. La llegada al eCommerce al sector turístico fue y sigue siendo una revolución, pero todas las revoluciones se tienen que actualizar al cabo de un periodo de tiempo. En el terreno del Marketing, las actualizaciones de tendencias, estrategia y la estructura del Plan de eMarketing se tiene que revisar año tras año (o incluso por semestres!) dada la velocidad en la que surgen nuevas tecnologías y la adaptación cada vez más rápida a ellas por parte de los usuarios.

Durante los próximos meses, os iré comentando semanalmente las últimas tendencias en marketing digital turístico, y qué soluciones disponemos hoy en día para aumentar las ventas de nuestros hoteles. En este post que consta de dos partes os voy a actualizar cuál sería la estructura de nuestro Plan de eMarketing para el 2012, adaptado a las nuevas tecnologías más punteras, incluyendo la de los dispositivos móviles, siempre con un claro enfoque al sector hotelero.

Fases para la ejecución e implementación del Plan:

Antes de realizar y ejecutar el Plan de eMarketing, debemos tener claro que debemos pasar por las 4 fases básicas que os resumo a continuación:

1. Análisis y Planificación. El análisis debe ser tanto interno de la empresa, como externo. La profundidad del mismo es variable, no obstante entre los aspectos básicos del mismo debemos tener claro cuál es nuestro público objetivo al que nos vamos a dirigir en la red (que no tiene por qué ser el mismo del público objetivo de la empresa de forma global), definir los productos que vamos a comercializar y sus atributos principales, el entorno, la competencia y el presupuesto que tenemos para la promoción online. En esta fase también tenemos que analizar nuestra tienda online, y ver si cumple las condiciones básicas para basar nuestra estrategia. Sin una buena web para nuestro hotel, que cuente con un sistema de reservas online efectivo y completo, de poco van a servir los esfuerzos en captar visitas ya que la conversión será baja.  Sólo con un buen análisis y definición de estos atributos, podremos tener la información básica para elaborar un Plan de eMarketing en condiciones.
2. Elaboración del Plan Estratégico. El plan de ruta que será nuestra guía el los próximos meses. No se trata de elaborar una lista de deseos o literatura filosófica, sino de definir de forma muy clara una serie de objetivos que debemos cumplir en un periodo determinado del año. En base a estos objetivos, se deben realizar una serie de campañas para cada rama del árbol que forma el Plan. Para medir estos objetivos, necesitaremos definir una serie de KPIs o indicadores que controlaremos en todo momento para conocer el éxito o fracaso de nuestro Plan. Estos indicadores tendrán como destino nuestra web, o cualquiera de las plataformas o medios en los que nuestra empresa tenga presencia.
3. Ejecución Táctica y Campañas. Ya disponemos de una serie de objetivos a cumplir, basados en una estrategia. Ahora tenemos que llevarlos a cabo para que no se queden en una simple declaración de intenciones. En base a estos objetivos, realizaremos una serie de campañas enfocadas a cada una de las secciones básicas de nuestro plan (del cual os hablaré en la parte 2 de este post). Existen múltiples tipos de campañas que podemos realizar en la red, ya sean basadas en buscadores, redes sociales, email marketing, campaña de afiliados, dispositivos móviles, etc. Todas ellas deben estar ligadas a los objetivos establecidos a nivel temporal, y contar con un presupuesto definido. La mayor parte de los objetivos deben ir ligados a la conversión en nuestra web directa, es decir el porcentaje de reservas que recibimos en base a fuentes determinadas de tráfico.
4. Medición, Seguimiento y adaptación del plan. En muchas ocasiones, algunas empresas se olvidan de esta parte que es fundamental y la más importante. No se trata de lanzar campañas aleatoriamente y ya veremos si alguna de ellas funciona. Cada campaña debe tener unos objetivos definidos, y seguir muy de cerca los resultados desde el lanzamiento de la campaña. Una de las grandes ventajas que tiene el marketing online es que podemos saber exactamente el ROI o retorno de la inversión de forma precisa y rápida. En base a estos resultados, tendremos que ir “puliendo” nuestro plan para que sea lo más efectivo posible. En algunas ocasiones veremos que algunos tipos de campañas o parte de nuestra estrategia no funciona y no cumple los objetivos. Si este fuera el caso, y tenemos la certeza de que la hemos realizado de forma correcta, no tenemos que tener miedo a descartarla de nuestro plan. Del mismo modo, si vemos que una campaña es efectiva, debemos replantearnos el presupuesto para la misma e intentar potenciarla al máximo. Nuestro Plan de eMarketing no tiene que ser rígido, sino flexible y adaptable en base a los resultados objetivos.

Esto es, a modo de introducción y según mi opinión, las fases por las que debemos pasar para tener éxito en la elaboracion y ejecucción de un Plan de eMarketing para cualquier sector.

¿Cual sería la estructura para la elaboración del Plan de Marketing especializado en hoteles? No os perdáis la parte 2 de este post, en el que os describiré cada una de las secciones en las que nos debemos basar para disponer de un Plan de eMarketing Hotelero lo más completo posible. ¡Estad atentos!

Recepcionista de hotel

Hablar de estrategia es hablar de cambio. Lo más difícil de la estrategia no es definirla, sino implantarla. Hacer que se convierta en realidad. En el artículo anterior comentábamos cómo se hace un Plan Estratégico. En éste hablaremos de cómo se implanta.

Para ello disponemos de tres herramientas que nos pueden ayudar:

• La Agenda de Cambio
• El Mapa Estratégico
• El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

La agenda de cambio 

es una página que deja claro qué va a cambiar a todas las personas de la empresa. Sirve para comunicar a la organización cuáles son los aspectos fundamentales en los que se va a centrar el cambio. Toca temas como el enfoque a resultados, la relación con los clientes, la estructura organizativa, el modelo de gestión, la tecnología, los recursos humanos, etc… Indica cómo eran antes las cosas y cómo serán a partir de ahora, y permite comenzar a gestionar las expectativas. Aquí vemos un ejemplo de una agenda de cambio utilizada en una compañía hotelera:

Agenda del cambio en un hotel. Haz click para ampliar

Después de leer estas pocas líneas, las personas de la organización pueden hacerse una idea de cuáles son los principales aspectos que van a cambiar y cómo les pueden afectar. Ven cómo algunas debilidades de la organización van a convertirse en fortalezas con el cambio, y pueden empezar a comprometerse con él.

El Mapa Estratégico

Supone un paso más en la concreción de la nueva estrategia. Puede tener diferentes formatos, pero casi siempre tiene los siguientes componentes:

• Los objetivos estratégicos, son frases cortas que concretan lo que la empresa quiere conseguir. En el mapa de ejemplo se representan con círculos con la frase incluida en el interior.
• Las perspectivas, son las bandas horizontales en las que se muestran los objetivos estratégicos. En el modelo de Kaplan y Norton son cuatro: Perspectiva Financiera, con los objetivos de tipo económico; la Perspectiva de Clientes, con los objetivos que representan el valor a aportar a los clientes; la Perspectiva Interna o de Procesos, con los objetivos que tienen que ver con la mejora de los procesos internos de la empresa; y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que incluye objetivos que se relacionan con el activo inmaterial de la empresa: capital de información, capital humano y capital de organizacional.
• Las líneas o temas estratégicos, se estructuran en vertical. En el ejemplo se muestran con diferentes colores que agrupan objetivos estratégicos relacionados entre sí por relaciones causa-efecto. Estos objetivos pertenecen a diferentes perspectivas, y tienen en común una lógica que explica cómo se consiguen unos objetivos cuando se logran otros.
• Las relaciones causa-efecto, que explican esta lógica, según la cual los objetivos de nivel inferior ayudan a conseguir objetivos superiores, a más largo plazo, hasta llegar a los objetivos financieros y en último término, al logro de la visión.

La función principal del Mapa Estratégico es COMUNICAR la estrategia a todas las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la historia de la estrategia. Muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos concretos. Los doctores Kaplan y Norton explican en su libro “Mapas Estratégicos” HBS 2004 en detalle cómo utilizar esta herramienta para representar y comunicar una estrategia.

El siguiente mapa estratégico se realizó para el departamento de Marketing y Ventas de una empresa hotelera.

Mapa estratégico para el departamento de Marketing y Ventas de una empresa hotelera. Haz click para ampliar

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

Es el tercero de los instrumentos de implantación, y consiste en desarrollar el Mapa Estratégico en forma de indicadores, metas e iniciativas concretas, de tal manera que pueda utilizarse para realizar el control, aprendizaje y seguimiento de la estrategia, y como herramienta útil para tomar decisiones. En próximos artículos hablaremos de él.

En resumen, la implantación de la estrategia es tan importante como la estrategia en sí. El proceso de Implantar una Estrategia es equivalente a Gestionar el Cambio en la organización. Para la gestión del cambio disponemos de herramientas como la Agenda de Cambio y el Mapa Estratégico cuyo principal valor consiste en su utilidad para comunicar la estrategia de forma efectiva a todos los empleados, que son los que tienen que ejecutarla.

Gracias a un Plan Estratégico una empresa sabrá hacia donde debe ir

Llevamos tiempo hablando de cómo implantar un Plan Estratégico, y quizás sea la hora de dejar claro en qué consiste un Plan Estratégico, y qué pasos me llevan a completarlo.

Entre las diferentes definiciones que hay de estrategia, esta es una de las más claras: “Una estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una compañía dentro de un sector para obtener mejores resultados en el largo plazo”.

Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratégico, es hablar de qué tareas tenemos que hacer para asegurarnos que esas decisiones son las correctas.

El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dónde quiero estar, entender dónde estoy y, trazar el camino que me lleve de un estado al otro.

Visualizar dónde quiero estar

Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dónde queremos ir. Decía Séneca que “no hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. Por lo tanto es de sentido común empezar decidiendo dónde queremos ir. La doctrina nos habla de que para ello hay que definir tres cosas: misión, visión y valores.

• Misión: Es una frase que refleja la razón de ser de la empresa. Para qué existe. Debe ser una frase inspiradora, que hable del fin último de sus actividades. En qué mejora el mundo gracias a las actividades de la compañía. Una de las que más me gustan es la declaración de misión de Disney: “Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades en todos los lugares del mundo”.
• Visión: La visión es un concepto mucho más concreto. Indica dónde queremos que la compañía se posicione en un tiempo determinado. Una declaración de visión eficaz debería concretar, por lo tanto:
  • Cuál es el ámbito del mercado o negocio en el que opera la empresa.
  • Cuál es el plazo temporal.
  • Cuál es la forma de saber si la visión se ha conseguido en ese plazo.

  Por ejemplo: “Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de España en volumen de habitaciones antes de 2016”.

• Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qué está permitido y qué no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el código de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para conseguir su visión.

Entender dónde estoy

Para entender la situación actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado internamente y por otro lado externamente.

• Análisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qué sabe hacer bien, y en qué aspectos debería mejorar.
• Análisis externo: qué está pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compañía positiva o negativamente. Para no dejarse ningún aspecto, habría que analizar factores políticos, económicos, sociales, tecnológico, mediambientales y legales.

Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de análisis a un nivel adecuado de profundidad. Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en análisis infinitos que no lleven a ningún sitio.

El resultado de este análisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT análisis o DAFO con sus siglas en español, para visualizar en una página los aspectos internos (positivos y negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la compañía.

Trazar el camino para ir de un punto a otro

El tercer y último paso para hacer un Plan Estratégico es trazar el cambio que une la situación deseada definida en el punto 1 y, la situación actual definida en el punto 2.

Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la compañía para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la compañía debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.

Como consecuencia de estas decisiones, la formulación de la estrategia se completa con tres documentos:

• Los asunciones y los riesgos. En qué se basan las decisiones que se están tomando y qué riesgos estoy asumiendo.
• Las acciones clave en forma de inversión que van a permitir lograr el resultado esperado. Qué proyectos va a acometer la compañía y cuándo va a invertir.
• Los estados financieros esperados, que reflejan la financiación de esos proyectos y su rentabilidad esperada al final del horizonte de planificación.

Para completar la formulación de la estrategia, un Plan Estratégico debe contener también aspectos que ayuden a la implantación, que explicaremos en detalle en próximos artículos. Estos son:

• La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para explicar a la compañía los aspectos principales en los que consistirá el cambio necesario para lograr la estrategia.
• El Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cómo se logrará la estrategia.
• El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de indicadores y metas para cada uno de los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.

En resumen, un Plan Estratégico no es más que analizar dónde quiero ir, entender dónde estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que pocas compañías realizan de forma sistemática.

Reunión de dirección efectiva

Una vez que la estrategia ha sido definida, el reto del equipo de dirección es conseguir que se ejecute. Para ello, las reuniones de dirección adquieren un papel fundamental.

Es necesario aprovechar al máximo el escaso tiempo de los directivos para que las reuniones de dirección realmente sean productivas y acerquen a la empresa a la consecución de los objetivos. Para ello me gustaría compartir estas tres “mejores prácticas” que permiten exprimir al máximo su rentabilidad:

Separar las reuniones operacionales de las reuniones de revisión de la estrategia.

Ambas reuniones responden a objetivos diferentes, y tienen periodicidades y duración diferentes, y por lo tanto no es conveniente mezclarlas.

El objetivo de las reuniones operativas es controlar el corto plazo y la gestión operativa y la frecuencia de estas reuniones debería coincidir con la frecuencia de disponibilidad de datos operativos fiables. El tiempo de duración debería ser el mínimo necesario para analizar los datos (previamente comunicados antes de la reunión) e identificar acciones y responsables que permitan a la organización o al departamento reaccionar con agilidad ante cualquier imprevisto.

Las reuniones de revisión de la estrategia por el contrario no tienen el objetivo de controlar las operaciones, sino de confirmar si estamos ejecutando correctamente la estrategia. En estas reuniones es importante controlar la agenda para garantizar que al menos se realiza una revisión a alto nivel de todo el mapa estratégico, y que exista el suficiente tiempo para discutir las implicaciones de los resultados obtenidos y desarrollar los planes de acción. Pueden tener periodicidad mensual, bimensual o trimestral. Algunas empresas admiten que no tienen suficiente tiempo para analizar con la suficiente profundidad todo el mapa estratégico y prefieren hacer una revisión general mensual de toda la estrategia y seleccionar uno de los temas estratégicos en cada sesión para analizarlo en profundidad, de tal manera que cada 3 ó 4 sesiones se hayan analizado todos los aspectos de la estrategia. Otras prefieren dedicar un día entero cada tres meses al análisis completo de la estrategia.

Debería evitarse mezclar ambos tipos de reuniones porque tienen objetivos y dinámicas diferentes. Cuando se mezclan ambos tipos de reuniones, lo normal es que la parte operativa consuma el tiempo de la parte estratégica, y finalmente la revisión estratégica nunca obtenga la atención que merece.

Reducir el tiempo empleado en la revisión de los datos, para ampliar el tiempo dedicado a la discusión de las implicaciones y la definición de los planes de acción.

Con los sistemas de información actuales, es inaceptable que los asistentes a las reuniones de dirección se presenten en ellas sin haber dedicado el tiempo suficiente al análisis de los datos, que normalmente deberían estar disponibles on line desde varios días antes.

Es importante dedicar los recursos adecuados entre una reunión y otra, para maximizar su eficacia. Un sistema efectivo de gestión de la estrategia debería dejar evidencia de estos análisis, permitiendo introducir comentarios asociados a los indicadores y a los proyectos estratégicos por parte de cualquiera de los miembros del comité, y en todo caso una “valoración” por parte del responsable de cada indicador o proyecto. Esto permite comenzar la discusión desde un punto mucho más avanzado y aprovechar mucho mejor el tiempo disponible durante la reunión.

Modificar radicalmente la reacción ante los resultados.

Tradicionalmente la persona responsable de un indicador con un status “desfavorable” se sentía aislada y sola. En el mejor de los casos se veía en la necesidad de dedicar gran cantidad de recursos de su equipo a encontrar motivos que expliquen las causas de esa diferencia intentando encontrar razones externas a la gestión de su departamento. Esto iniciaba frecuentemente un estéril, peligroso y desgastante cruce de acusaciones con otros departamentos (sobre todo los de soporte, como IT, Recursos humanos, administración, marketing, …), cuya falta de servicio adecuado habrían afectado a su rendimiento.

Todo esto produce un desgaste lamentable de la energía del comité, afecta al trabajo en equipo y despilfarra tiempo y recursos de los directivos y de sus equipos colaboradores. La dinámica fomenta una cultura enfocada más a evitar las culpas reduciendo los compromisos que a apoyar al resto del equipo a conseguir retadores resultados conjuntos.

En lugar de ello, los líderes deberían fomentar un entorno en el que no existiera ningún problema en admitir errores o deficiencias de rendimiento, y que todo el mundo respondiera con la frase “cómo puedo ayudar”, ante un indicador en zona roja. El resultado de TODOS los objetivos es el resultado del equipo, y la asignaciones de responsabilidades debe responder a una asignación de roles dentro de un equipo y no a una herramienta para buscar culpables.

Ante un indicador en rojo, el equipo identifica quien puede ayudar a su recuperación, y le pide que prepare un plan de acción.

Estas tres mejores prácticas (separar las reuniones estratégicas de las operativas, analizar los datos con antelación y modificar la reacción ante los resultados) permiten mejorar radicalmente la efectividad de las reuniones de dirección.