jonas_k. Flickr

Con un coste social de 150.000 euros anuales, cada hora de trabajo de un directivo le cuesta a la compañía 110 euros. En una empresa típica en la que se convoca una reunión de dirección mensual de 4 horas de duración con una media de asistencia de 6 directivos, el coste mensual de las reuniones del Comité de Dirección es de 2.700 euros.

Este número se puede multiplicar por 2 o por 3, si tenemos en cuenta el conjunto de personas que trabajan los días previos para preparar la documentación necesaria, y el resultado de todo ello se puede volver a multiplicar por 2 o por 3 si tenemos en cuenta el coste de oportunidad de todos estos recursos, que podrían estar dedicándose al negocio principal de la compañía.

Todo esto suma un coste mensual entre 10.000 € y 25.000 € por cada departamento de una gran empresa o por cada comité de dirección de una mediana empresa dedicado a reuniones  del Comité de Dirección.

Por supuesto que las empresas no pueden permitirse el lujo de no realizar reuniones de coordinación y toma de decisiones, pero sí pueden hacer mucho para que las reuniones sean bastante más rentables.

Podemos pensar que una compañía ha conseguido ya mejoras básicas como preparar y enviar las agendas con anticipación, enviar un acta a los asistentes con las tareas encomendadas y revisar estas tareas al inicio de siguiente reunión.

Aun suponiendo que estos avances básicos ya se han logrado (que es mucho decir en muchas compañías), aquí van algunas recomendaciones para mejorar radicalmente la rentabilidad de las reuniones de los Comités de Dirección:

1. Tener definida una  estrategia. Existen muchas compañías en las que la estrategia sólo existe en la cabeza de los directivos. Y aún así, nada garantiza que la estrategia de cada uno de los directivos coincida.
   • Una estrategia no debe hablar únicamente de los objetivos económicos a conseguir, sino que debe especificar cómo se pretende lograrlos. Debe explicar cuáles son los segmentos de clientes, y la propuesta de valor que se ofrece a cada uno de ellos. Debe explicar cómo se entrega el valor a los clientes, y cuáles son las competencias clave para conseguirlo. Debe además definir  un conjunto de acciones concretas con fechas y recursos asignados, con las cuales se conseguirá cubrir el gap entre los resultados actuales y los resultados deseados.
2. Traducir la estrategia a objetivos fáciles de entender y de medir. Todo objetivo que pretenda llamarse así  debe tener uno o varios indicadores para poder medirlo. Si no, no es un objetivo, es un deseo. Los indicadores son la unidad de medida que nos dice si el objetivo se está cumpliendo, y por lo tanto deben tener un valor actual y un valor deseado o “meta” en cada momento futuro.
3. Todo lo anterior no sirve para nada si no se comunica a las personas encargadas de ejecutar la estrategia, es decir, al resto de personas que no están sentados en el Comité de Dirección. Cada uno de ellos debe saber en qué aporta su trabajo a consecución de los objetivos. Ni que decir tiene que si los objetivos de los trabajadores están ligados de alguna manera con los objetivos de la compañía (bonus, incentivos, etc…) todo puede resultar mucho más sencillo.
4. En cuarto lugar, hay que alinear las operaciones del día a día. Esto significa al menos estas dos cosas:
   1. Una parte de los recursos del día a día debe extraerse del presupuesto operativo (OpeEx) para poder realizar las inversiones (CapEx) que garanticen el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La asignación de recursos a estas iniciativas debería tener mucho que ver con la estrategia de la compañía y poco que ver con el poder relativo de los directivos que los impulsen.
   2. Hay que tener claros cuales son los procesos “clave” en los que la compañía debe ser excelente y cuales son puramente higiénicos (por mucho que mejoren no se consigue una ventaja significativa), y dedicar todos los recursos posibles a mejorar los procesos “clave” que tengan un nivel de madurez más bajo.
5. Sólo cuando hemos completado todo el trabajo anterior, tiene sentido sentar a las ocho personas que más cobran de la compañía en una mesa durante toda una tarde cada mes para controlar, aprender y tomar decisiones. Lo que estas personas tienen que hacer en la reunión es lo siguiente:
   1. Identificar los problemas de rendimiento. Es decir, identificar qué objetivos están en rojo (porque sus indicadores lo están). Deberían analizarse todos los objetivos de la estrategia, no sólo los financieros, porque el rendimiento del resto de objetivos permite que se cumplan los objetivos financieros del futuro.
   2. Analizar las causas origen del problema. ¿Por qué no se están consiguiendo las metas fijadas?
   3. Analizar si las acciones (iniciativas, proyectos, etc…) en curso avanzan según lo previsto, y si es necesario tomar nuevas acciones, o quizás cancelar algunos proyectos en curso que ya no tiene sentido continuar.
   4. Por último, tomar decisiones y acordar un Plan de Acción con fechas, recursos y responsables, para asegurar que las decisiones son implementadas.
      1. Para conseguir todo lo anterior en una sola tarde es crítico que haya ocurrido lo siguiente con anterioridad al Comité:
         1. Los datos reales de los indicadores se tienen que haber enviado a los miembros varios días antes, acompañados de una explicación del directivo responsable.
         2. Todos los miembros que asisten al comité han debido analizar lo que va mal, en qué grado va mal, y cuál es la interpretación del problema que la persona asignada ya ha realizado, junto con la propuesta de solución.
         3. Sólo entonces, cuando se sabe qué está mal y por cuánto, tiene sentido reunirse, con la seguridad de que no se van a dedican las tres cuartas partes del tiempo de la reunión a comunicar datos o a cuestionar su veracidad, como ocurre con frecuencia.
6. Para cerrar el ciclo, el Comité debería asegurarse de que se reúne al menos una vez cada año, para probar y adaptar la estrategia. Esto es, no hablar de si se está cumpliendo la estrategia definida, sino de si esa estrategia definida es la adecuada o debe cambiarse por culpa de cambios en el entorno. La agenda de este “otro” Comité, y probablemente los asistentes deberían ser diferentes, ya que el objetivo de esta reunión es muy distinto.

Con estos seis pasos, podemos conseguir que las reuniones del Comité de Dirección sean una inversión muy rentable para la compañía, en lugar de un desperdicio de energía y recursos como ocurre con frecuencia.

Mas información: “The Execution Premium” 2008 Kaplan&Norton.

Empezamos este artículo con una advertencia previa, es un artículo con imposturas. El desarrollo del mismo no es el resultado de un análisis de los autores que se citan, sino de una interpretación personal de los mismos, personal e intransferible, por lo que no sería lógico tratar de sacar conclusiones generales más allá de las que a cada uno pueda servir.

Además es éste un tema recuperado, un tema tratado hace un par de años en otro blog y que por lo tanto tiene ya un poso de reflexión que no por prolongado se presenta como irrenunciable. Como toda teoría y como todo enfoque ha de ser revisado constantemente para que no pierda capacidad de definición y reflejo de la realidad.

Dicho esto concretemos y centremos el tema: el concepto de libertad es fundamental en la gestión de las empresas, y sobre todo en las de servicios como las turísticas. Empecemos por el principio. Uno de los escritores políticos más importantes del siglo pasado, Isaiah Berlín, hablaba de la existencia de dos tipos de libertad, la positiva y la negativa. La libertad positiva era la libertad “para hacer algo”, la capacidad y posibilidad de desarrollar y llevar a cabo proyectos más o menos complejos, la libertad de acción centrada en el propio sujeto, que nace y muere con él. Por el contrario la libertad negativa era la libertad “frente a”, la posibilidad de no ser obstaculizado ni impedido por otros a hacer algo, a llevar a cabo una acción, es por tanto una libertad que depende del “otro”, de la pasividad del “otro” frente a mis acciones.

Ambos tipos de libertad son fundamentales en una empresa. La libertad positiva es la que permite a la dirección crear, plantear y desarrollar proyectos, marcar líneas a seguir, e implicar a toda la organización en el proyecto. Hablamos de la capacidad de acción y de proyección de los ideales y objetivos de la empresa, capacidad que arrastra a toda la empresa y que tiene pretensión de continuidad. Este tipo de acciones está sostenido por la libertad positiva, la que nace de la propia organización en cuanto que entidad independiente, y es el tipo de libertad generalmente aceptado y reclamado en un entorno de libre mercado.

Por otro lado, y es aquí donde está la clave de la gestión, la libertad negativa es una libertad “a la contra”, que espera por parte del que la solicita de una cierta pasividad del posible violador de esa libertad. Estamos hablando de la libertad de los trabajadores a disfrutar de la autonomía suficiente para desarrollar su trabajo, de la posibilidad del trabajador front office a adaptar su respuesta a las necesidades del cliente según su criterio, a mejorar ese momento de la verdad según las claves que sólo posee y conoce él. No estamos proponiendo una respuesta autónoma e independiente, sino la existencia de un margen de acción que, dentro de la filosofía, política y objetivos de la empresa, permita al trabajador ajustar su relación con el cliente según su criterio.

Evidentemente hay una serie de necesidades previas que han de ser cubiertas para que este tipo de estrategias sean posibles: la formación adecuada de los trabajadores y la asunción por parte de éstos de su cuota de responsabilidad. La necesidad de una adecuada formación parece clara. Sin una capacidad cierta para gestionar los momentos de la verdad no es posible crear relaciones excelentes y altamente satisfactorias para ambas partes. Una formación adecuada permitirá que esa respuesta sea concreta, rica y adecuada.

Pero por otro lado es fundamental que el trabajador asuma su parte de responsabilidad. La libertad de acción implica la asunción de la capacidad de decidir, y por lo tanto también de la capacidad y la necesidad de ser responsables de esas decisiones.

Integrar la libertad en la gestión de las empresas de servicios supone también asumir la capacidad de errar y de encontrar los propios caminos de mejora, supone integrar distintas voces en la gestión y distintas posibles respuestas a un mismo problema. El error y la diversidad de respuestas enriquecen a las empresas porque les ofrecen información y distintas visiones. Pero para eso es fundamental que la libertad sea parte integrante de la gestión diaria.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/ignaciosanz/4187299697/

No es la primera vez que tratamos el tema de los errores, de los fallos, de la imperfección, en suma. Ya hemos hablado de ello cuando recogimos el artículo Creatividad 2.0 de Fernando Polo en el que predicaba con acierto de las bondades del fallo como elemento integrante de la gestión.

El caso es que desde que se implantó en la gestión empresarial, y por ende en la empresa turística, el concepto de calidad al modo que vino de Japón con el desarrollo de la calidad industrial, es decir la calidad como cero defectos, el fallo o error ha sido visto como una debilidad a evitar más que como una oportunidad de aprendizaje o de mejora. La perfección es entendida como una meta real y como un objetivo medible. El resultado es un constante viaje a la frustración y a la presión diaria. El resultado es un aumento de la parálisis de los proyectos en aras de una excelencia que va más allá de mera bondad y que aspira a la perfección.

Los proyectos y los sistemas de gestión que no dan margen al error tienden a la esclerosis, a la quietud que supone un movimiento eternamente circular de autoexamen continuo y de constante y enfermiza corrección.

Rafael Martínez ha publicado recientemente un artículo que a modo de manifiesto recoge algunas máximas a favor de la imperfección. Es cierto que en algunos momentos tiene un cierto tono de humor, pero también lo es que en cada máxima hay gran parte de verdad, o al menos de espacio para la reflexión.

Estas son las 10 máximas:

1.- Advertimos que el escalón entre “suficientemente bueno” y “perfecto” requiere de esfuerzos no proporcionales a la recompensa, causa retrasos o incluso impide los resultados.

2.- Manifestamos que la obsesión con la perfección puede causar infelicidad y hasta matar.

3.- Declaramos que la búsqueda de la perfección puede arruinar cualquier plan.

4.- Denunciamos que la cultura de la perfección genera excelentes hipócritas, porque la perfección es imposible lograrla pero sí fingirla.

5.- Revelamos que la creencia en la autoperfección es patología bien conocida en lo individual pero no en lo colectivo.

6.- Creemos que la perfección puede ser repelente.

7.- Avisamos además de que la perfección es poco resistente.

8.- Reparamos en que la imperfección puede ser creativa y disruptiva.

9.- Evidenciamos que las oportunidades están en las imperfecciones.

10.- Negamos que la imperfección sea maldad.

Estas máximas tienen su desarrollo en el artículo de Rafael Martínez, y es absolutamente recomendable su lectura.

Lo que sobre todo revelan estas máximas es la ausencia de una adecuada cultura del error en nuestras empresas, lo que implica la ausencia a su vez de modelos de corrección y mejora dignos de tal nombre. No puede haber mejora si no se reconoce que hay que mejorar, esto es como los alcohólicos anónimos, para curarse primero hay que reconocer que se es, y las empresas no suelen aceptar sus deficiencias, y menos que esas puedan venir de sus trabajadores.

Repetimos, no existe opción de mejora si no hay opción al error. Y ello implica un cierto compromiso también con la libertad del trabajador, la libertad de equivocarse y de aprender de esas equivocaciones.

La perfección no es un estado, es un objetivo inalcanzable, y como tal un camino que recorrer, una especie de Shangri-La que direcciones el camino pero que no lo colapse.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/visualpanic/2897246821/

Estamos viviendo en una época en que LA SOCIEDAD PRESENTA CLAROS SÍNTOMAS DE TRANSFORMACIÓN y en esa transformación podemos detectar que el paradigma está cambiando y estamos adoptando nuevos valores, nuevas dinámicas, nuevos modelos de negocio y nuevos roles. Ante este nuevo panorama ¿QUE PODEMOS HACER?

A continuación un video con un extracto de la ponencia que realizamos en la I Tourism Revolution Convention en el que intentamos dar respuesta a esta pregunta, hablamos SOBRE LAS PERSONAS Y DE CÓMO UNA ADECUADA GESTIÓN DE LOS RRHH EN LA EMPRESA incide directamente en la percepción de calidad del cliente hacia nuestra empresa, productos y servicios.

La Empresa Colaborativa es aquella que está basada en la correcta gestión de la MULTIPLICIDAD (múltiples trabajos, departamentos, empresas, capacidades y fórmulas de remuneración para cada miembro del Equipo). En ella se generan flujos constantes de información entre los miembros del Equipo, los cuales necesitamos controlar y compartir para que generen Conocimiento.

A continuación os presentamos algunos ejemplos de herramientas que usamos en MindProject (algunas gratuitas, otras no) que nos ayudan a interconectar los flujos de información presentes en toda Empresa Colaborativa:

• Evernote: Para guardar y compartir los contenidos encontrados en internet
• Leap 2: Para la organización y tageo de archivos presentes en el servidor local de la empresa.
• Central Desktop: Para organizar y gestionar los proyectos formados por varios miembros (o todos) del Equipo.
• Yammer: Para la comunicación fluida dentro de un medio privado entre los miembros del Equipo.
• DimDim: Para videoconferencia con escritorio remoto compartido.
• Skype: Para Chat y VideoConferencia multi-usuario mediante Voz IP.

Si deseas conocer más información sobre la Empresa Colaborativa y de las Herramientas que se pueden llegar a utilizar para que los flujos de información se conviertan en Conocimiento compartido en tu empresa, os recomiendo leer la siguiente presentación: