Barómetro en Flickr

Comentábamos en nuestro artículo anterior cómo construir el Cuadro de Mando de innovación. Veíamos qué tipos de objetivos podíamos asignar y enlazar en las diferentes perspectivas del Mapa Estratégico. El objetivo último de la innovación es obtener la prima de innovación, es decir, el mayor valor de una compañía por el hecho de que los inversores reconocen la capacidad de mantener un crecimiento sostenido a través de la innovación. Cuando el ciclo de la innovación funciona correctamente se produce un círculo virtuoso por el cual los clientes se sienten atraídos por la compañía, los mejores empleados tratan de trabajar en la compañía y los mejores socios intentan asociarse con ella. Todo por el hecho de ser innovadora, lo que a su vez repercute en una mejora de la capacidad innovadora de la compañía, con lo que se potencia de nuevo la prima de innovación.

Una vez definido el Mapa Estratégico de Innovación, correspondería definir los indicadores de cada uno de los objetivos que hayamos definido. Todos los cuadros de mando deberían tener un equilibrio entre los dos tipos de indicadores:

• Indicadores de pasado (lagging indicators). Reflejan el resultado final de las acciones. Se llaman de pasado porque miden si en el pasado se hicieron las acciones necesarias para obtener los resultados en la actualidad.
• Indicadores de futuro (leading indicators). Reflejan la existencia de los requisitos necesarios para que el objetivo se cumpla. Ejecución correcta de los procesos, adquisición de las competencias necesarias, etc… Se llaman de futuro porque permiten estimar si en el futuro se obtendrán los resultados deseados, a raíz de que en el presente se esté actuando correctamente para crear un entorno abonado para que los resultados se puedan producir.

El Cuadro de Mando de Innovación, a diferencia del Cuadro de Mando General de la compañía, se caracteriza porque los resultados de las acciones sólo se ven a largo plazo. La duración del Ciclo de Innovación (desde que se pone en marcha un programa hasta que empieza a producir resultados) puede ser de varios años, con lo que si no tenemos cuidado de elegir un número suficiente de “indicadores de futuro”, podemos estar años sin saber si estamos consiguiendo éxito en nuestra estrategia de innovación.

A continuación proponemos algunos indicadores que pueden medir la innovación de la compañía, agrupados según los dos tipos mencionados y según las perspectivas del cuadro de mando:

Indicadores de pasado

Según hemos visto, los “indicadores de pasado de innovación” miden el resultado de los diferentes objetivos asociados a las líneas o plataformas de innovación definidas. Ejemplos de estos indicadores podrían ser:

-        Perspectiva financiera:

• Prima de innovación (mayor valor de la compañía gracias a la innovación).
• Ingresos por nuevos productos
• ROI de los proyectos de innovación

-        Perspectiva de clientes

• Prima de precio de los servicios frente a los de la competencia
• Incremento en la cuota de mercado de nuevos servicios
• Fidelidad de los clientes
• Valor de la marca

-        Perspectiva interna

• Número y calidad de nuevas patentes o marcas registradas
• Time to market para nuevos servicios (tiempo necesario para el lanzamiento comercial).
• Número y calidad de las alianzas

-        Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

• Rotación del personal asignado a innovación
• Inversión en proyectos y/o tecnologías y/o nuevas plataformas de innovación
• Tamaño y calidad de la red de conocimiento o de las plataformas de conocimiento vinculadas a la compañía.

Porcentaje de proyectos que finalizan en el tiempo y coste previsto.

Indicadores de futuro

Tal como veíamos anteriormente, los “indicadores de futuro de innovación” medirán el cumplimiento de las condiciones necesarias para que la innovación tenga lugar. Estos indicadores son más frecuentes en las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento, ya que por su propia naturaleza miden los procesos y los activos intangibles necesarios para generar los resultados de la innovación.

-        Perspectiva financiera

• Valor actual neto del portfolio de innovación. Es decir, suma de los flujos de caja esperados por iniciativas de innovación en curso, en cualquiera de las fases de su ciclo de vida.

-        Perspectiva de clientes

• Satisfacción de los clientes
• Intención de compra

-        Perspectiva interna

• Número y calidad de nuevas ideas por tipo de portfolio.
• Número de ideas que pasan la fase de análisis.
• Lead time. Tiempo desde que una idea se captura hasta que se inicia el proyecto de ejecución.

-        Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

• Motivación del personal
• Número de proyectos desarrollados con partners
• Calidad y alineación de las alianzas
• Conocimiento de nuevas tecnologías asociadas a la industria
• Cultura de reconocimiento a los autores de nuevas ideas y/o a los impulsores de proyectos con riesgo
• Número de errores o pruebas fallidas como indicador de la tolerancia a fallos de la organización
• Nivel de madurez en Project and Portfolio Management en la organización

Todos estos indicadores pueden construir nuestro Cuadro de Mando de Innovación. Una vez seleccionados, debemos asignarles una meta, es decir, el valor que deben tomar dichos indicadores en cada momento del tiempo (año 1, año 2, …). Una vez asignada la meta y calculado el valor actual, se pone en evidencia el GAP o diferencia entre dichos valores. Para cubrir dicho GAP, la compañía deberá planificar iniciativas o proyectos concretos que permitan alcanzar en el futuro las metas previstas.

Azafatas de Pan Am, serie de ABC

En estos días en los que la navegación aérea es noticia, no me he podido resistir a hacer una reflexión sobre cómo ha evolucionado la imagen de “volar” en la mente humana. Desde los primeros mitos fabricados por los Dioses griegos, pasando por los protótipos de Leonardo Da Vinci o los descubrimientos de  Sir George Cayley e incluso el elitismo de las primeras compañías, hasta la extravangacia extrema de Michael O’leary y su forma “innovadora” de entender el negocio.

Sin duda el concepto, instalado en nuestras mentes como un chip de serie, ha ido evolucionando al mismo ritmo que lo ha hecho el propio modelo de negocio en el mercado. De lo imposible a lo posible, del sueño a la innovación, de la exclusividad a la masificación o del deseo al desazón. Volar ha dejado de ser una opción prioritaria para ser sustitutiva y eso ha desembocado en una crisis que parece empezar a asomar su cara más cruda. Los atentados, los accidentes, los precios, los tiempos, las huelgas, el mal servicio, las escasas conexiones, el AVE…las asociaciones que cada persona hace al pensar en volar pueden ser muy diferentes, pero me atrevería a decir que las aquí mencionadas aparecen en todos los casos de una u otra forma y condicionan la percepción del servicio de forma negativa.

Ahora que Spanair deja de operar -y que está a punto de convertirse en trending topic, ironías del marketing-, compañías como Vueling o Ryanair ven la oportunidad de ampliar su mercado objetivo. Sólo hace falta echar un vistazo para darse cuenta de que la tormenta está aún por llegar y que las compañías que quieran sobrevivir deberán mantener el cinturón abrochado durante todo el “revuelo” para no sufrir daños por las turbulencias mediáticas.

“Volando voy, volando vengo, y por el camino, yo me entretengo”. Nada impide pensar que pudo ser esta frase de la famosa rumba de Camarón la que inspiró al Consejo delegado y cabeza visible de Ryanair, a convertir un servicio de transporte de pasajeros en un medio de entretenimiento en el aire que de paso te lleva de un destino a otro.

Cómo han cambiado las cosas, y si no, vean esta infografía de Skyscanner:

Flying Back in Time (Infographic), by Skyscanner

"El momento cero de la verdad" de Google.

Los tiempos cambian, y los hábitos de compras también. Gracias a internet y los numerosos dispositivos móviles que tenemos en el mercado, la posibilidad de estar conectado en red en todo momento ya es una realidad. Hoy en día, todos somos exploradores digitales, buscamos calificaciones  online, críticas de especialistas en los medios sociales, videos y los detalles del producto a medida que avanzamos en el ciclo de compra. El marketing ha evolucionado y las estrategias de marketing modernas tienen que evolucionar junto con el cambio en la forma de comprar. Tal y como os hablé en post anteriores acerca de las posibilidades que nos ofrece las nuevas tecnologias en nuestras compras (especialmente en el sector turístico), os voy a explicar brevemente este concepto ideado por Google que explica que hoy en día, en la mayor parte de las compras que realiza el usuario, existe el “Momento cero de la verdad“.

¿Qué es el ZMOT o el momento cero de la verdad?

El ZMOT (Zero Moment of Truth) es el momento previo a conocer un producto, toda la información que buscamos acerca del mismo en la red, antes de su adquisición, y un punto clave ha analizar y tener en cuenta en nuestra estrategia de marketing. Los consumidores navegan, indagan, exploran, sueñan y se apropian de la información para sentirse seguros de la compra que realizarán. Además, el conocimiento que adquieren, lo comparten con otras personas. Las reglas del juego han cambiado:

• Las etapas de la decisión de compra han cambiado. El ZMOT es una nueva etapa crucial que se incorpora al clásico proceso de tres pasos: estímulo, compra y experiencia.
• Lo que antes era un mensaje ahora es una interacción. Hoy en día, los compradores comparten la información que han obtenido sobre los productos, a su manera y a su propio ritmo.
• La difusión de boca en boca es más importante que nunca. Por primera vez en la historia de la humanidad, la difusión de boca en boca es un medio que se archiva en forma digital.
• No se puede desestimar ningún momento de la verdad. Los consumidores no solo buscarán información en Internet sobre hoteles y vuelos, sino también sobre excursiones, tiendas cercanas o información turística del destino.
• Los momentos de la verdad están encontrando un punto de convergencia. Los dispositivos móviles son máquinas de momentos de la verdad. A medida que aumenta el uso de estos dispositivos, los tres momentos de la verdad empiezan a converger.

Además de las búsquedas desde nuestro ordenador, la revolución de la tecnología móvil ha supuesto sin duda un gran impulso en este sentido. Ahora los consumidores disponer de poderosas herramientas para hacer de sus hábitos de compras, acciones mucho más inteligentes y menos impulsivas.  Y es que tablets y smartphones se han convertido en el mejor compañero de compra para los consumidores.

Definitivamente, los tiempos han cambiado y muchos de estos usuarios y consumidores no conciben el salir de compras sin portar sus dispositivos móviles. Esta tendencia en aumento está generando grandes cambios en la forma en que compran los consumidores, exigiendo a su vez más competitividad y calidad a los vendedores.

El ZMOT es mucho más extenso y complejo que todo esto, por lo que aprovecho para recomendar y compartir con vosotros un video introductorio y el libro al completo que ha publicado Google acerca del ZMOT o “Momento cero de la verdad”, disponible de forma gratuita en español en su web www.zeromomentoftruth.com

Cuadro de mando

Las compañías innovadoras han sido capaces de formular y ejecutar una estrategia de innovación que se ha traducido en una alineación entre los distintos departamentos funcionales internos y en alianzas con socios externos. Esta alineación ha hecho posible mantener un flujo continuo de ideas que han enlazado una cadena de innovaciones exitosas. Además de ello, las empresas líderes en innovación han sido capaces de atraer y retener clientes evangelizadores, a los mejores socios y los empleados más brillantes. Cuando este ciclo funciona, se traduce en una “Prima de Innovación” que se reconoce y valora en el mercado, y que los accionistas piden a sus ejecutivos que desarrollen.

¿Por qué es tan difícil innovar?

Una manera de enfocar la innovación es el desarrollo de una serie de procesos internos que comienzan en la generación continua de ideas, continúan con el desarrollo y finalizan en la implantación y adopción de dichas ideas para producir resultados rentables. Sin embargo, es posible que un enfoque únicamente interno se quede corto. Un enfoque más general incluye también a los clientes, proveedores y socios. Si una organización quiere realmente crear y capturar valor a través de la innovación debe adoptar una visión de la innovación más amplia e integrada. Debería definir una estrategia completa de innovación con elementos medibles y planes de acción que enlacen la estrategia con la ejecución y no se centre sólo en la construcción y/o mejora de los procesos de innovación.

El Cuadro de Mando de Innovación

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ha demostrado su utilidad como metodología para traducir una estrategia a elementos operativos y ejecutables. Algunas compañías han adoptado también esta misma metodología para traducir y ejecutar su estrategia de innovación. El cuadro de Mando Integral permite disponer de un conjunto estructurado de objetivos que permiten pasar de la estrategia a la acción en la implantación de una estrategia de innovación. Sirve de referencia a los departamentos de innovación para convertirse en un área de soporte interna que desarrolle las herramientas, procesos y organización que necesita la empresa para innovar.

El Mapa Estratégico de Innovación, compone los objetivos de innovación dentro de las cuatro perspectivas desarrolladas en el modelo de Kaplan y Norton: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

En el caso de la Perspectiva Financiera, el Mapa Estratégico de Innovación debe representar la prima de innovación, como el resultado financiero de la innovación que se traduce en un crecimiento de ingresos y/o un ahorro de costes. Al desarrollar los objetivos, será necesario identificar qué parte de ese crecimiento viene de cada fuente:

• Ingresos por nuevos modelos de negocio, productos y servicios actuales y nuevos productos y servicios obtenidos a través de adquisiciones o alianzas.
• Ahorro de costes, a partir de la mejora de los procesos clave.
• Debe además reflejar el nivel de riesgo que la compañía está dispuesta a asumir en la búsqueda de estos nuevos modelos de negocio.

La Perspectiva de Clientes representa la propuesta de valor única y diferenciada para el cliente, que se debe traducir en un aumento en la cuota de mercado o un incremento de la fidelidad de los clientes. A la hora de construir el Mapa Estratégico de Innovación será necesario validar la propuesta de valor del cliente y la diferenciación estratégica frente a la competencia en la cual merece la pena invertir.

La Perspectiva Interna podría tener estos tres temas o líneas estratégicas que servirían para construir el valor para los clientes:

1. Desarrollo de nuevos modelos de negocio o plataformas de crecimiento e innovación alrededor de los cuales construir los nuevos productos y servicios. Estas plataformas reflejarían los nuevos “campos de juego” donde la empresa desarrolla su innovación.
2. La segunda de las líneas estratégicas no trata del “dónde”, sino del “cuándo”. Se trata del desarrollo de los procesos que tienen que ver con las tres fases de la innovación: 1.- Generación de ideas; 2. Desarrollo de las ideas y conversión de ideas en realidad y 3. Adopción y comercialización de las nuevas ideas. Los objetivos asociados tendrán que ver con el tiempo y la asignación de recursos en cada una de las tres fases. Se trata de superar la pura gestión de proyectos y entrar en la gestión de un portfolio integrado de proyectos y programas, donde se equilibren el riesgo y la oportunidad, mezclando proyectos de desarrollo incremental alrededor de las plataformas ya existentes con la investigación de nuevas plataformas y modelos de negocio. El indicador clave es el Valor Actual Neto de la cartera de proyectos de innovación.
3. En tercer lugar estaría la línea estratégica de aprovisionamiento y alianzas. Refleja no el dónde ni el cuándo, sino el “con quién” innovar, que permitirá reducir el tiempo de puesta en el mercado de productos y servicios. El Mapa Estratégico de Innovación debería tener como tercera línea estratégica el desarrollo de estos procesos de creación de alianzas y alineación con partners y proveedores.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento articula objetivos relacionados con la gestión del talento, la cultura y la organización necesaria para que la innovación pueda producirse. Mas allá de la mera búsqueda de las competencias y skills necesarios (espíritu emprendedor, pensamiento analítico e intuitivo, cálculo de riesgos, etc…) esta perspectiva debe definir además la búsqueda del conocimiento del cliente y el mercado a través de redes de conocimiento, la capacidad de trabajar de manera colaborativa en equipos multifuncionales y el desarrollo de una cultura organizativa que premie este tipo de actitudes.

En resumen, para desarrollar una empresa innovadora, no es suficiente con intentar construir una serie de procesos, sino que debe abordarse de una manera más amplia. El Cuadro de Mando Integral se ha utilizado con éxito para implantar cualquier tipo de estrategia en las empresas, y puede utilizarse también para implantar un Plan Estratégico de Innovación. Para ello hay que comenzar con definir un Mapa Estratégico de Innovación que estructure una serie de objetivos en las cuatro perspectivas, enlazados por una serie de relaciones causa efecto que terminan en la perspectiva financiera con la búsqueda de la “prima de innovación” o mayor valor de la empresa por el hecho de tratarse de una empresa innovadora.

iPhone en la recepción de W Hotels

Si el presente año ha sido el verdadero boom de las Apps (aplicaciones para dispositivos móviles), los pronósticos para el 2012 superan incluso al 2011 en cuanto a su desarrollo y crecimiento.

En un post anterior llamado “La App para Aerolínea Perfecta“, os detallé cuáles eran todas las características para que una aplicación móvil de una aerolínea fuera la mejor posible, según mi opinión.

En este post, siguiendo la estructura del anterior, os detallo una serie de características para que una App móvil para hotel o cadena hotelera sea perfecta para el usuario, ya sea antes, durante cómo después de la estancia:

Antes de la Estancia:

1. Buscador de Hoteles con motor de reservas online: básico e indispensable para cualquier hotel, ya que es uno de los principales objetivos de su uso. Si se trata de una cadena hotelera, el buscador debe disponer en tiempo real de los cupos y precios de todos sus hoteles, además de ofrecer una serie de filtros de búsqueda para ayudar al usuario a escoger su hotel ideal.
2. Multiplataforma. (iPhone, iPad, Web Browser, Android, Blackberry): disponer de una App personalizada para cada dispositivo es la opción más cara y difícil de gestionar, pero a la vez es la opción recomendable para poder ofrecer un servicios personalizado para según que tipo de cliente y el dispositivo que use (si la empresa puede asumir este coste).
3. Check-in online: Si las aerolíneas lo hacen, ¿porqué no también los hoteles?. Disponer de la posibilidad de poder cumplimentar nuestros datos y hacerlo llegar automáticamente a la recepción con el objetivo de evitar esperas y colas a nuestra llegada es un incentivo muy interesante. Además al hotel le agiliza la gestión de las entradas y salidas.
4. Acceso a programa de fidelización. Si el hotel o cadena hotelera dispone de un programa de fidelización, siempre es interesante poder acceder al mismo desde el móvil. Desde ahí se podrían comprobar los puntos (si los hubiera), descuentos, regalos, ofertas e incluso poder redimirlos de forma fácil y rápida.
5. Sección de Ofertas: preferiblemente pocas ofertas, pero que sean muy interesantes y personalizadas para el usuario. Del mismo modo es importante aprovechar las tendencias de las ofertas de última hora desde la localización actual del usuario.
6. Pagos por PayPal y Tarjeta de crédito. Es recomendable disponer de ambas alternativas para la confirmación de las reservas desde el móvil. Si la totalidad del importe es a pagar en el hotel, un sistema de tarjeta de crédito como garantía sería suficiente.
7. Login con Facebook: muy útil para personalizar la App, o simplemente para evitar que el usuario rellene un formulario con sus datos para hacer la reserva.
8. Integrado con el CRM y PMS: una vez efectuada la reserva, ésta debería aparecer directamente en el PMS del hotel, y los datos del usuario en el CRM.
9. Geolocalización: muy práctico para conocer cómo llegar al hotel en un sistema integrado en la App de mapas interactivos y lugares de interes cercanos, o incluso en servicios del interior del mismo.
10. App Personalizada por idiomas y países. De forma automática.

Durante la estancia:

1. Micropagos en el hotel: Las tarjetas de crédito muy pronto pasarán a la historia. Esto es lo que afirman los profesionales del sector tecnológico, ya que la apuesta por esta nueva tecnología llamada NFC va ser un standard en los medios de pago en un futuro muy próximo. Esta característica, a día de hoy, puede resultar algo prematura ya que actualmente existen pocos dispositivos con esta tecnología, algunos expertos pronostican que el 2012 será el boom de este tipo de servicios. La posibilidad de evitar tarjetas de crédito en los pagos dentro del hotel resulta muy interesante.
2. Notificaciones del hotel in situ. Imaginad que el móvil nos avise cuando falta poco para que empiece un espectáculo en el hotel, o que el hotel ofrece un descuento especial en el Spa, por ejemplo. El hotel puede estar en contacto contínuo con el cliente.
3. Programa de actividades por hotel: las pizarras cuadriculadas de actividades en los hoteles son cosa del pasado. Ahora los clientes pueden tener la posibilidad de ver el programa de actividades del hotel en tiempo real, con información detallada acerca de las mismas y activar las alertas para que el móvil les avise antes de su comienzo, si lo desean.
4. Compra de servicios en el hotel: poder realizar un pedido al Room Service desde nuestro móvil, lavandería, wifi, etc.
5. Cross-Selling. Como por ejemplo ofrecer desde la App otros servicios adicionales al hotel, cómo excursiones, transfers, coches de alquiler…
6. Hotel Social e Interactivo: esta idea puede sonar un poco descabellada, pero realmente el potencial del la tecnología lo haría posible. Imaginad un sistema que solicite a sus clientes qué espectáculo desean ver para los próximos días de su estancia, y que la elección más votada sea la que se lleve a cabo en el hotel. También da pie a la realización de juegos interactivos entre huéspedes y un sinfín de posibilidades más.
7. Llave de la habitación. El teléfono móvil podría convertirse en la propia llave de la habitación, mediante un código o por proximidad.
8. Integración con Redes Sociales. Accesos a las páginas de facebook, cuentas de Twitter, canales de YouTube del hotel, etc. Además, ésta debería fomentar que el cliente comparta lo que están haciendo en el hotel para conseguir la prescripción del mismo.
9. Mini-Guía del Destino: como por ejemplo, conocer los restaurantes y tiendas cercanos al hotel y poder verlos en el mapa o mostrar atracciones interesantes para visitar, conforme a las necesidades del cliente del hotel.

Después de la estancia.

1. Redacción de Reviews: a la salida del cliente, además de darle las gracias por su visita de le puede hacer llegar la posibilidad de que comparta su opinión y experiencia de su estancia con el resto de clientes, ya sea en la propia App (que será visible desde la web del hotel) cómo recordar que la publique en páginas web del estilo de Tripadvisor.
2. Encuesta de satisfacción de los servicios del hotel.

¿Que os parece este listado?

Ésta es tan sólo mi opinión, pero estoy convencido que a vosotros se os ocurren algunas características más para que una App de hotel sea perfecta. ¡Os animo a participar a modo de comentarios!

Colaboracion entre personas para crecer; calafellvalo. Flickr

Son muchos los casos de cómo el capital semilla ha ayudado a pequeñas start-ups a despegar y convertirse así en grandes empresas. Estas empresas tienen en común varios factores, como la utilización intensiva de plataformas tecnológicas y el comercio electrónico,  estructura de costes baja y por supuesto un marcado carácter internacional, factores que encontramos en el sector turístico como variables que han de ser desarrolladas para  asegurar el éxito.

Si fijamos la mirada en empresas que recientemente han recibido dicha inyección económica y cuyo potencial, basado en una idea de negocio innovadora, encontramos a entidades como TRAVELHOODS : una start-up turística (en fase embrionaria) de Barcelona. Esta empresa oferta una lista de recomendaciones diarias para viajeros en torno a la “vida de barrio” de un lugar específico; estás son confeccionadas en base a las preferencias del cliente y la localización del mismo, los cuales está de visita en el lugar y demandan información sobre hospedaje, restaurantes, actividades, etc., información cuyo acceso no suele estar disponible a base de click.

Con la misma filosofía de TRAVELHOODS, encontramos a Disfrutalia, compañía, creada por Lluís Llavina y Jesús Hernán y que cuenta con el apoyo de varios inversores privados, entre los que destaca el empresario Antonio Catalán, Fundador y Presidente de AC Hotels. Su lema de ventas ,”experiencias para regalar y disfrutar”, nos muestra una tienda on-line de experiencias mediante actividades relacionadas con el deporte, la naturaleza, la gastronomía y el turismo en general a precios competitivos.

Otra empresa con la premisas anterior, es la start-ups de Álvaro Portugal de Blue Company, creador de la plataforma Bligoo para la edición de sitios webs, medio digital con mayor crecimiento en Chile en 2010: fue seleccionado como una de las 15 empresas de base tecnológica con más proyección de Hispanoamérica por la Red Innova.

Pero si buscamos un caso de éxito de una start-up convertida en un gigante, el caso más destacado actualmente es Groupon: nació en Chicago en el año 2008 para ofrecer diariamente ofertas a través de Internet. Actualmente ofertan su servicio en Estados Unidos, Canadá, Europa, Asia y Suramérica. Una innovación en servicios totalmente disruptiva, como indica Alessandra Acchiardo, encargada de marketing de Groupon en Latinoamérica:

«Fuimos los primeros en el mundo, los que comenzamos con el modelo. Cada día publicamos 1 deal diferente, ofreciendo los mejores servicios y actividades para hacer en tu ciudad. Los groupones sólo se pueden adquirir durante las 24 horas en las que se encuentre publicado. Sólo publicamos las mejores empresas (socios) que ofrezcan servicios y productos de gran calidad. No se trata sólo de descuentos exclusivos, sino de una puerta de entrada para descubrir la ciudad de una nueva forma y de marcar tendencias. Contamos con un equipo increíble en cada país.»

En octubre de 2010, Groupon tenía mas de 35 millones de usuarios registrados.  Según un estudio publicado en la revista Forbes, Groupon está «proyectando que la compañía esta camino a llegar a mil millones de dólares en ventas más rápido que cualquier otra empresa antes».

En dos años de vida, la empresa llegó a rechazar una oferta de Google por valor de 6.000 millones de dólares, apostando por continuar en solitario y llegar así una nueva ronda de financiación.

Además, Groupon está marcado tendencia en el mercado. Como prueba de ello, LivingSocial, uno de sus principales perseguidores en este sector, se ha unido con Amazon para hacer frente al dominio de Groupon.

Y por supuesto, también se apoya en redes sociales para contar cuáles son las promociones del día, y detalles sobre los servicios que se ofrecen, para resolver dudas y generar conversación. En cuanto a esto Alessandra Acchiardo explica:

«Las redes sociales son esenciales, y sin duda han sido muy importantes. Una gran parte de nuestros usuarios y compradores llegan al sitio gracias a la difusión en ellas, principalmente a través de Facebook y Twitter.»

Como hemos visto, es común el uso de  plataformas tecnológicas y el comercio electrónico apoyando a una idea innovadora que cubre una necesidad latente. Sirva como ejemplo en otro sector el caso de Masquemedicos, posiblemente el futuro portal de referencia en opiniones médicas, que ha concluido su primera ronda de ampliación de capital semilla por un importe de 42 mil €, que se suman a los 8 mil € que aportó el equipo fundador en la constitución de la sociedad, que, aunque son cantidades ínfimas, permitirán a sus promotores realizar el desarrollo de la Web durante un año en una estructura de bajo coste.

Los objetivos que Masquemedicos se plantea para su primera año de funcionamiento son modestos pero necesarios para sentar las bases de su potencial crecimiento como start-up: desarrollar la Web de referencia en España para encontrar el mejor médico, a partir de un buscador sencillo y eficaz y la participación de los usuarios, poner en marcha un plan comercial de promociones para clínicas y médicos y sentar las bases para alcanzar buenos acuerdos con seguros médicos. Por el momento, y como aval, cuenta con 70.458 visitas en el último mes, 40.991 consultas médicas publicadas y 1.461 opiniones de usuarios.

Introducir un termino en un buscador que se llama “What do you love?” y darle a un corazón para comenzar la búsqueda ya define claramente el estilo y el objetivo de la nueva aplicación que acaba de lanzar Google.  Y es que no hay mejor forma de satisfacer a tu cliente que preguntarle directamente qué quiere, qué desea, qué le gusta, qué ama, y responderle con el corazón en la mano. O en la pantalla.

Sobre todo cuanto tu misión estratégica es “Ordenar la información del mundo”.

www.wdyl.com es un nuevo servicio de búsqueda que Google ha lanzado hace un par de días junto con algunas otras novedades dignas de mención: un nuevo look&feel para su buscador de siempre y una nueva red social: Google+ (disponible bajo invitación) y que propone un nuevo estilo de buscar y ordenar información que no deja de lado a la opción clásica de la organización.

Google no deja de innovar, y así lo demuestra la cantidad de iniciativas que han lanzado a lo largo del último año,  todas ellas dirigidas a mejorar la experiencia de búsqueda de los usuarios. Desde la implantación de Google Instant y sus respuestas en tiempo real, hasta la magnífica aplicación de búsqueda de imágenes que permite realizar búsquedas a partir de una foto: cuántas veces hemos tenido algo inidentificado delante cuyo nombre desconocemos y por tanto no podemos buscar información y que fácil hubiera sido hacerle una foto y decirle a Google: ¡eh, dime qué es esto!. Pues ahora es posible.

Y tampoco podemos dejar de destacar la búsqueda por voz, que ya estaba disponible para dispositivos móviles y que ahora llega a los ordenadores tradicionales.

En definitiva, Google no para, y lo más interesante y llamativo es que no importa cuantas veces fracasen sus iniciativas (Google Wave, Google Buzz) y cuan criticadas sean sus aplicaciones: la organización no cesa en el empeño de mejorar la experiencia de los usuarios en sus productos, y de ofrecer cada vez más valor y sin duda alguna esto se logra aplicando el método de ensayo y error que no sería válido o útil sin el testeo de los clientes reales.

Con “What do you love?” la empresa nos pregunta directamente qué nos gusta, que no es lo mismo que qué buscamos o qué nos es útil. Google quiere saber qué deseamos y quiere darnos la respuesta de la forma más organizada y efectiva posible presentando los resultados en paneles que integran resultados provenientes de otras aplicaciones de la compañía, como Google Maps, Youtube, SketchUp, Google Books, Picasa, Google Trends, Google Transalte, etc.

Todo lo que nos interesa sobre un tema ahora si, al alcance de un click, y con la garantía de que Google pone su corazón en el empeño de ofrecernos los mejores resultados.

Taller sobre Modelos de Negocio durante la III Tourism Revolution Convention

¿Qué ocurriría si nos encontráramos con un cliente potencial en un ascensor y nos preguntara a qué nos dedicamos y cómo podemos ayudarle? ¿Seríamos capaces de mostrar en tan sólo dos frases y en una exposición de 20 segundos nuestra propuesta de valor como única, diferenciada e irresistible?

Según nuestra experiencia con clientes reales, la realidad es que nos cuesta explicar a qué nos dedicamos sin caer en el nada atractivo recurso de listar uno por uno los servicios que ofrecemos. Por eso desde MindProject consideramos la metodología de Alexander Osterwalder como un método infalible para revisar y entender los modelos de negocio propios y ajenos, lo que significa un aumento considerable de la capacidad de innovación constante y de la habilidad de adaptarnos a un mercado que cambia por momentos.

En el taller programado para la III Tourism Revolution Convention, trabajamos en entender la metodología y en ver su aplicación en casos de éxito de empresas conocidas por todos para, finalmente, ser capaces de realizar un ejercicio conjunto que nos permitió aprender cómo revisar nuestro modelo de negocio siempre que el mercado o nuestra propia creatividad o instinto nos lo demande, y además hacerlo de forma rentable.

Modelo de negocio

Cómo crear de forma permanente Modelos de Negocio rentables

Roberto Aguilar durante la III Tourism Revolution Convention

La conformación de diversas agrupaciones empresariales a lo largo del planeta ha arrojado suficiente evidencia sobre las condiciones que deben cumplirse para que tales aglomerados, además de fomentar la concentración de empresas, logren operar bajo esquemas de competitividad y mejora continua.

La creación eficiente de un cluster turístico genera beneficios y fomenta la mejora de la posición competitiva de las empresas participantes; entre sus principales beneficios se encuentran:

• Acceso a nuevos nichos y segmentos de mercado.
• Mejora tecnológica y de conocimiento interno de las empresas.
• Fortalecimiento de la capacidad gerencial.
• Incremento en la capacidad para acelerar el proceso de aprendizaje de los recursos humanos y de la organización.
• Mejora en la calidad de los servicios turísticos.
• Reducción de costos de operación e insumos.

En este sentido, la identificación y presentación por parte de la AEI Turismo Innova Gran Canaria de retos estratégicos al empresariado, representa la primera piedra en la labor de agrupar a las empresas y de esta forma desarrollar proyectos innovadores y colaborativos, en torno a uno de estos retos expuestos, para así lograr ser más competitivos y crear un mejor destino de forma conjunta.

Turismo Innova Gran Canaria. Acciones Estratégicas

Alfonso Castellano

Alfonso Castellano ha publicado un artículo en la revista Tecnohotel donde, nos habla un poco del pasado, presente y, futuro del sector turístico. Qué nos ha llevado “al mayor desafío de transformación de los últimos 50 años” y los dos caminos existentes para innovar: por cultura o por necesidad. Obviamente la primera opción es la deseada pero, mucho nos tememos que nos encontramos en el segundo escenario.

El sector turístico español se enfrenta al mayor desafío de transformación de los últimos 50 años. El acceso a la información por parte de los clientes y la eclosión de plazas de vuelo con precios competitivos y desvinculadas de paquetes turísticos han impactado seriamente en el comportamiento de los usuarios y en el desarrollo de nuevos modelos de negocio turístico.

Las asunciones básicas de «marca/producto», promoción, distribución y fidelización aplicadas a destinos y empresas turísticas han cambiado radicalmente y sus implicaciones afectan de forma directa, positiva o negativamente a la competitividad de los mismos.

La innovación se convierte en el turismo –como ha ocurrido ya en sectores y mercados con mayor presión competitiva– en un elemento clave de la gestión de cualquier organización. Transformar creatividad y cambio en valor económico sostenible es clave.

El enfoque a la innovación se da en dos contextos fundamentalmente. Por cultura arraigada en la empresa (Apple o Google son dos exponentes claros) o por necesidad –con un coste mayor y con un menor margen de maniobra. El sector turístico español está en estos momentos en el segundo supuesto y esto implica que, independientemente de que la presión del día a día sea mayor que nunca, los líderes turísticos tienen que ser conscientes de que la presión de transformación no cesa y la caída continua de la rentabilidad nos lo recuerda diariamente. Es, por tanto y sin ningún género de duda, el momento de la apuesta más decidida desde empresas, instituciones y asociaciones profesionales, por la innovación enfocada a aplicaciones prácticas, sobre todo en la comercialización y la productividad.

El gran cambio al que estamos asistiendo se produce porque el cliente se informa, decide, planifica, comparte y prescribe online. La tecnología es el gran vertebrador de todas las nuevas dinámicas de relación con los clientes y de estos con la información. El fenómeno de las redes sociales ya es clave como elemento de gestión de todos aquellos elementos que tienen relación con el cliente y es en estos momentos el elemento de prescripción más poderoso.

En cuanto al modelo turístico a adoptar, el modelo basado en la construcción y en la dependencia del turoperador no es sostenible ni en volúmenes ni en márgenes. La adecuación de nuestros activos estratégicos, su recombinación en nuevas propuestas y contenidos de marca y el desarrollo de capacidades propias de comercialización son las claves del nuevo modelo a desarrollar. El éxito en la definición y la implantación de ese nuevo modelo marcará el rol de España y de sus productos y destinos en el mapa turístico de los próximos 50 años. Además, cabe destacar que nuestro producto alojativo y de restauración en las zonas turísticas tradicionales está, en general, poco diferenciado. Esto genera una dinámica de comoditización en la que sólo se consigue competir en precios.

La diferenciación de los productos, el enfoque claro con propuestas de valor irresistibles a determinados tipos de clientes se convierte en un elemento clave de competitividad tanto de la oferta alojativa como de la restauración. Entender el nuevo modelo y desarrollar las capacidades necesarias para convertirlo en una oportunidad es la clave de la transformación y del éxito.