El Re-marketing gana popularidad en el eCommerce

El marketing y sus estrategias están cambiado. En ocasiones hablamos de nuevas técnicas de venta, en nuevos medios o canales, y en otras simplemente es una adaptación de los viejos conceptos, pero dentro del entorno online. El re-marketing es un tipo de estrategia de venta que ya tiene casi 40 años de vida, pero su popularidad se ha visto incrementada en los últimos años gracias a internet, y la posibilidad de medir, segmentar y adaptar nuestros contenidos por los tipos de usuario.

Veamos un ejemplo: Imaginemos que tienes una agencia de viajes. Tu objetivo es atraer a clientes con ofertas a destinos paradisíacos como el Caribe. Un usuario visita tu sitio web, consulta las ofertas y piensa en la posibilidad de reservar un viaje. Todo iba bien hasta que al final cree que la oferta no es lo bastante barata. Decide continuar buscando por Internet. Si más tarde decides ofrecer ofertas más baratas para viajar al Caribe, ¿qué se podría hacer para llegar a los usuarios que han mostrado interés en ese destino con anterioridad? Ahi es donde entra el RE-MARKETING!

Concepto

La primera definición del concepto del re-marketing se remonta a los años 70 de la mano de Phillip Kotler como “la actividad del marketing consistente en revitalizar la demanda débil de un producto, bien modificando las características del mismo, bien dirigiéndolo a otros segmentos, o bien practicando una comunicación más efectiva”. Ahora el concepto se redefine con un enfoque a las nuevas tecnologías. Para el conocido Gurú, el Marketing tal como lo conocemos hoy, está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de compra.

Según MarketingNews, el Re-marketing es, también conocido como retargeting, puede realmente ayudarnos a mejorar las tasas de respuesta de nuestras acciones de marketing interactivo, ya que nos brinda segundas oportunidades para persuadir al usuario. Esta funcionalidad permite seguir la trayectoria de los usuarios que han visitado y abandonado nuestra web y que por tanto no nos han aportado ningún tipo de conversión. Así, por ejemplo, permite publicar nuevos anuncios de nuestra compañía en otros sites proponiendo ofertas mejores, después de que dichos usuarios hayan abandonado el carrito de compra.

Campos de Acción

Hoy en día, el concepto del Re-Marketing esta enfocado principalmente en los siguientes campos:

• Campañas en Adwords: función denominada ”Remarketing”. Esta función está disponible para las campañas que se publican en la Red de contenido de Google y es una forma fácil de conectar con los usuarios en función de sus interacciones previas con tu sitio web. Pero el problema del remarketing de Google es que, para que sea efectivo, hay que tener los anuncios y keywords muy enfocados a productos o categorías de la tienda. Si tienes una publicidad general para toda la tienda, el remarketing no va a funcionar, pero si tienes un anuncio en un producto u oferta específica, el remarketing funciona muy bien.
• Display Marketing: existen numerosas agencias especializadas en remarketing, cuya misión es registrar al visitante único de nuestra web, y mediante una cookie mostrar nuestros anuncios en otras páginas que visite. La clave reside en el número de enlaces y partners que disponga la agencia, para conseguir una mayor difusión de nuestro anuncio.
• Personalización en la web: éste es el campo que, según mi opinión, puede llegar a ser más efectivo y con más potencial de venta. Nuestros clientes, antes de reservar nuestro hotel o comprar el billete de avión, entran varias veces a la misma para consultar información antes de comprar. Con el objetivo de incrementar nuestro ratio de conversión, podemos optar por varias herramientas tales cómo “carrito de la compra”, listas de deseos, mostrar los últimos productos vistos y relacionarlos con otros, entre otros. Un claro ejemplo de este tipo de prácticas es Amazon, que aprovecha todas estas funcionalidades para recordarnos el interés que hemos mostrado en su producto, pero que no hemos llegado a comprar.

En definitiva, éste es un resumen introductorio a este concepto de marketing que nos puede ayudar a recuperar los clientes que abandonaron nuestro site, con un coste de adquisición más bajo que a través de otros medios.

La mayoría de vosotros conocéis cual es el famoso slogan y filosofía de Google: “Don’t be evil” (no seas malvado), para hacer referencia a uno de los 10 puntos de las conclusiones del plan corporativo “You can make money without doing evil” haciendo referencia a como las grandes empresas de desarrollo de software se aprovechan de los usuarios ofreciendo productos de software de no muy buena calidad y que sin embargo su buena comercialización y estrategia de ventas las coloca en los ordenadores de la mayoría de la gente, entre otros aspectos.

Desde la creación de Google hasta los últimos años, se podría decir que Google ha seguido estas directrices de forma más o menos correcta, y se ha convirtió en una referencia a seguir por el grado de objetividad de sus acciones. Realmente por lo que a mi respecta (pese a ser un fan de Apple) Google ha sido para mi una “Love Mark” y que todavía aprecio y admiro. No obstante, está claro que algo está cambiando en la empresa líder de las búsquedas. Hace unos años Google empezó con priorizar sus productos en las búsquedas (véase Google Images, Google Maps, YouTube, etc). Ahora que parece que Google empieza a perder poder en la red de la mano de las redes sociales (Facebook y Twitter mayoritariamente que son los mayores rebeldes ante el Imperio) está empezando a confirmar unos cambios que benefician a Google+ y a Adwords (como por ejemplo penalizar a las webs con mucha publicidad, la que no es suya, claro) que hacen dudar sobre las buenas prácticas de la compañía ante esa filosofía. La Guerra por el poder de internet está servida.

El Imperio de Google, con perspectiva.

 El Imperio de Google contraataca.

Ante tal situación en la que los “rebeldes sociales” están ganando algunas batallas, Google ha empezado a aplicar ciertos cambios polémicos a principios de este año 2012. Tal y cómo menciona MarketingDirecto.com, Google removerá completamente los cimientos del marketing online, incluido el sector turístico. Según Brian Whalley, Google realizará tres movimientos clave este año.

1. Los resultados de búsqueda incluirán información directa

Google incorporará más datos a los resultados de búsqueda de su buscador. Para búsquedas que son preguntas directas, ya no será necesario hacer clic en los resultados, por lo que las respuestas serán más rápidas, simples y directas. Lo malo: el cambio en el modelo de búsqueda afectará a las marcas negativamente, porque sus estrategias están basadas en la cantidad de clics. A pesar de esto, Google ya puso a disposición de los propietarios de páginas web un nuevo formato para que estructuren mejor su información.

2. Arribo a nuevas industrias y mercados 

En 2010, Google compró ITA Software, una compañía especializada en software que creó pasajes aéreos y software de gestión de viajes para las aerolíneas y los distribuidores. Desde entonces, la empresa de Mountain View e ITA Software han estado trabajando mano a mano para convertirse en competidores directos de las empresas del sector turístico y ofrecer sus propios paquetes de viajes en los resultados de búsqueda de Google.

3. Se reducirán los datos que Google pone a disposición de las marcas

Los datos que Google pone a disposición de las marcas se reducirán, porque la empresa ve la propiedad de los datos como una ventaja competitiva a la protección de los vendedores y otras redes de publicidad. La empresa introdujo algunos cambios en 2011 para impedir que las marcas tuvieran acceso directo al tráfico web generado en el buscador. Desde octubre de 2011, entre el 10% y el 15% de las visitas a webs desde este motor de búsqueda no se notificaron a los websmasters y las marcas. Para 2012, la empresa tecnológica seguirá reduciendo la información proporcionada a las marcas, a no ser que éstas paguen una determinada cuota.

Cada Imperio monetiza todo. Google es un Imperio. ¿Por qué es Google actúa de esta forma? Es un negocio y no un servicio público. Es un negocio que tiene completamente dominado el mercado de motores de búsqueda, pero algunos sectores piensan que sólo debe ser un motor de búsqueda y que debe seguir siéndolo. Ahí está el conflicto.

La respuesta de los rebeldes

Ante todos estos cambios, varios Ingenieros de Facebook y Twitter piden a Google “no ser maligno”, tal y como nos comenta el post de FayerWayer. Ahora mismo Google prioriza Google+ frente a otras redes sociales (que ni las tiene en cuenta) en el modo que muestra la información en la página de resultados.

Luke Skywalker on Facebook

Para resolver el problema, Blake Ross junto con otros ingenieros de Facebook, Twitter y Myspace desarrollaron un bookmarklet llamado “Don’t be evil” que está disponible en el sitio focusontheuser.org (enfócate en el usuario). Básicamente reescribe los resultados mediante un marcador que hace referencia a una pequeña porción de código JavaScript para mostrar una versión actualizada de los resultados de Google que incluye información de Flickr, Twitter, Facebook, LinkedIn, MySpace, Quora, Tumblr, Foursquare, CrunchBase, FriendFeed, Stack Overflow, GitHub y claro Google+.

Por lo tanto, incluir todos estos parámetros y código en el algoritmo de Google es posible, pero quizás no entra en los planes de dominación del Imperio…

No obstante, también están los defensores de Google. Danny Sullivan de Search Engine Land argumenta: “Google + es una cuestión diferente. No se trata de ahogar a los demás, ya que al resto ni siquiera se les permite bañarse en la piscina. Yo no podría estar más de acuerdo con esta estrategia, Google no es un monopolio. Fueron Twitter y Facebook en primer lugar los primeros en decir “Oye, ¡que no puedes rastrear en nuestras páginas! ¡El contenido social es un activo para nosotros! ” ¿Por qué os quejáis de que Google está tratando de incorporar las redes sociales al SEO? Google no es una plataforma libre para que las demás redes sociales se aprovechen”.

¿Así que  Google es el mal? No. ¿Está Google transformándose en Darth Vader? Tal vez en el buen sentido, aprovechando su poder con el fin de poner orden en toda la web social de forma temporal… ¿o no?.

Is the traditional business world at war with creativity? by opensourceway in Flickr.

¿Son diferentes las emociones y capacidades entre hombres y mujeres en la empresa? ¿Quiénes son más creativos? ¿A quién debemos contratar para según qué puestos?

Estoy segura de que todas estas preguntas tienen múltiples respuestas en función de a quién son planteadas; sin embargo hay una cosa que no admite discusión: nuestro cerebro determina todo lo que somos y todo lo que hacemos y en contra de lo pensado durante algunas épocas de nuestra historia, no entiende de géneros. 

En muchas ocasiones la mujer ha sido rechazada (o no considerada apta -o ni siquiera opción-) para puestos directivos, por ser “demasiado emocional” , “voluble” o  ”susceptible”, capacidades que no tenían cabida en el mundo empresarial y que perdían la batalla contra la “seguridad”, “decisión” o “fortaleza” de los hombres.  En nuestro sector, por ejemplo, hasta hace pocos años era raro encontrarse con una mujer “directiva” y me atrevería a decir que desgraciadamente en muchos casos (aunque por suerte cada vez menos) se sigue asociando a la mujer a puestos más de actuación que de decisión como el de cocinera, gobernanta, o secretaria y se siguen manteniendo las miradas de extrañeza ante las que poseen y demuestran tener las capacidades del lado oscuro. Sin embargo los hombres cocineros o modistos (por poner un ejemplo) triunfan en un medio aparentemente femenino y son vistos con admiración y respeto.

En la imagen que abre el post vemos claramente representada esta lucha incomprensible entre el lado izquierdo y el lado derecho del cerebro asociadas a los géneros. Históricamente ha ganado el lado izquierdo (a pesar de que también historicamente se le haya considerado como el “lado malo” o “siniestro”, incongruencias de la vida). Ser análitico, saber planificar, identificar escenarios en base a premisas dadas o manejar a la perfección los números y el lenguaje, eran cualidades para posicionarse en puestos directivos.  Sin embargo, en la actualidad, están ganando peso otro tipo de capacidades en el mundo de la empresa: la intuición, la empatía, la creatividad, y las personalidades emocionales parecen encajar más en los entornos de relación marca/cliente actuales. Y éstas son las que se encuentran en nuestro lado derecho del cerebro.

Sé que he hablado muchas veces de este tema pero realmente es algo que me apasiona, porque además he comprobado que existe un equilibrio entre los dos hemisferios. Entre el bueno y el malo. Entre el diestro y el siniestro. Entre el analítico y planificador y el creativo y emocional. Y al encontrarme esta infografía en el timeline de nuestra red de comunicación interna, no me pude resistir a compartirla con todos vosotros. En ella se muestra de forma visual y sencilla un concepto complejo que podrá ayudarnos a resolver, si no con más rápidez, sí con más certeza y menos debate, las preguntas que abrían éstas líneas.

¿Y tú? ¿eres de izquierdas o de derechas?

Left Brain vs. Right Brain (Infographic)

Niño con globo terráqueo gigante en el Wiener Prater, Viena, Austria ; Matias Brum. Flickr

¿Aún no sabes donde ir de vacaciones?, ¿este puente? o ¿este fin de semana?

Elegir un destino turístico no es una tarea fácil, y es que depende de muchos factores y elementos.

Nuestra elección de destino turístico depende de nuestra motivación de viaje, del acompañamiento, del tiempo del que dispongamos, de su localización geográfica, de la situación política en la que se encuentre el destino, de la seguridad, de sus atractivos culturales y recreativos, de la climatología… y como no, en los tiempos que corren, del presupuesto.

Estos, y otros factores y condicionantes, hacen que el viajero construya en su mente una imagen del destino.

La imagen del destino es una percepción que tiene el viajero compuesta por todas aquellas creencias, ideas, sentimientos y actitudes, en definitiva, por toda la información de la que dispone sobre el mismo.

La importancia de la imagen de destino reside en que incide de manera directa  en la percepción subjetiva del viajero, en el comportamiento consecuente y por último en la elección de destino. La imagen que formulemos en nuestra mente, hará que nos decantemos por un destino u otro.

Como más arriba se indica, la percepción se crea por la gran cantidad de información de la que disponemos, ¿pero cómo y de dónde obtiene el viajero esta información?

Internet y las redes sociales suponen la principal fuente de información para formar y elaborar nuestra imagen de destino. Son medios muy influyentes, donde nos dejamos guiar por los contenidos y recomendaciones.

Hoy en día, es imposible separar turismo de Internet, todo está conectado. Es una importante herramienta de marketing que condiciona e incurre en la formación de nuestra imagen de destino.

Es importante saber gestionar la imagen. Para empujarnos a visitar diferentes destinos y utilizando la red como medio, los países, ciudades y regiones desarrollan campañas de promoción para potenciar su imagen. Para tomar conciencia del impacto de las campañas de imagen de los países, os pongo como ejemplo a Islandia. Este país se ha convertido en referente de promoción turística. En los últimos años, ha lanzado importantes campañas para mejorar la imagen de su país.

A continuación, os muestro un video promocional del destino en el se transmite de manera fresca e innovadora la imagen con la que se quiere relacionar a Islandia.

¿Creéis que se podría tomar como ejemplo para promocionar otros destinos que en la actualidad tiene sus recursos turísticos agotados y generar una nueva imagen que sea más atractiva para atraer a más viajeros?

En los próximos posts, nos centraremos en descubrir la importancia del flujo de información para la construcción de la imagen, en los modelos de formación de imagen de destino existentes, en los pasos de qué sigue un destino para construir y gestionar su imagen de marca…todo ello, para tener un concepto claro de la importancia de la imagen.

Customer Relationship Management. Elaboración propia

La palabra “CRM” viene del inglés y significa “Customer Relationship Management”, es decir la gestión de las relaciones con el cliente. Es importante destacar que a menudo se identifica CRM principalmente con el software que administra el almacenamiento de datos. Sin embargo, este software es sólo el instrumento para implantar un verdadero modelo de gestión de negocios basado en la orientación con el cliente, el CRM. Este concepto, pues, es una filosofía de negocio que está a la base de los objetivos estratégicos de la empresa y por eso no tiene que ser reducido a un mero artificio tecnológico.

el CRM es una filosofía y una estrategia de negocio, apoyado por un sistema y una tecnología, cuyo objetivo es mejorar la relaciones humanas en el ambiente de negocio que requiere ser puesta constantemente al día y que necesita la involucración del cliente. Paul Greenberg

Pero dejando la teoría, ¿cuáles son las actividades concretas?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuáles son los beneficios?

Las acciones de un sistema de CRM se pueden resumir en tres fases principales:

1. Almacenamiento de datos
2. Análisis de datos
3. Relación con el cliente basada en el análisis de datos

Estas tres fases son un ciclo continuo, es decir que la fase de relaciones con el cliente produce también nuevos datos que almacenar, que a su vez serán analizados y servirán para seguir mejorando las relaciones con los clientes. Para obtener los resultados esperados, es necesario que las tres fases tengan estrategias bien definidas y congruentes entre ellas mismas y con el funcionamiento de toda la empresa; de esta manera permitirán lograr los objetivos del CRM que son:

• Encontrar, atraer y ganar a nuevos clientes;
• Cuidar y retener a los clientes que ya tiene la empresa
• Traer de nuevo a los antiguos clientes
• Disminuir los costes de marketing y servicios al cliente volviéndolos más rentables.

Diferentes estudios demuestran una correlación entre una adecuada implementación del CRM y la rentabilidad de las empresas. El sector hotelero se está quedando atrás con respecto a otra empresas en la implementación de soluciones CRM pero hay dos motivos por los que los hoteles deberían implementar un sistema de CRM:

1. Este tipo de negocio es particularmente apto para captar información gracias a los diferentes puntos de contacto con los clientes (durante el check-in, el check-out, en la recepción, en el restaurante y en el bar por ejemplo)
2. La fidelidad de los clientes disminuye año tras año, el número de las marcas sigue creciendo e internet hace que los precios y la calidad sean mucho más transparentes. Con un producto como la habitación de los hoteles, que no se puede diferenciar mucho, el CRM vuelve a ser un elemento fundamental de fidelización.

En los próximos artículos exploraré la arquitectura de un sistema CRM y su implementación, daré algunos ejemplos de excelencia y presentaré las últimas tendencias de su aplicación, en particular en el sector hotelero y con un enfoque especial sobre el CRM social e Internet como fuente de datos.

Hotel abandonado ; Mike Pulsifer. Flickr

Finalizábamos un post del pasado año con una frase de Edu William: “si sólo renovamos lo físico moriremos con glamour”.

De esta manera pretendíamos dejar claro que la obsolescencia en nuestro turismo no es sólo física, lo es también de modelo de negocio, de modelo organizativo,… y llegábamos a la conclusión de la necesidad de una renovación-transformación del modelo turístico completo para una vez alcanzada la fase de estancamiento en la que nos encontramos, podamos dar paso a una de rejuvenecimiento en lugar de una de declive.

Una vez recordado este punto pasamos a hablar de la renovación física, y lo hacemos a través de un post publicado por Jane Larkin en HotelNewsNow.com titulado “No es tiempo de construir hoteles”.

En él se plantean los pros y contras de construir un nuevo hotel o reformar uno existente en el mercado americano, leámoslo:

A juzgar por el volumen de llamadas y de emails que recibo de empresarios queriendo construir nuevos hoteles, podría pensar que estamos en el 2006. Pero afortunada o desafortunadamente, estamos en el 2011. La financiación para la construcción es escasa, y el crédito para la refinanciación y las nuevas adquisiciones de establecimientos están a la orden del día en el mundo de las finanzas hoteleras.

Más del 80% de los préstamos inmobiliarios cerrados este año han sido para refinanciación o para adquirir una propiedad. La mayoría de los analistas de la industria no esperan que la financiación para el desarrollo de nuevas construcciones vuelva seriamente en los próximos dos o tres años. Lo que los propietarios, operadores y empresarios hoteleros necesitan entender es por qué la financiación para nuevas construcciones ya no está disponible, y por qué ahora es tiempo de refinanciar o comprar.

Financiación de pequeñas construcciones

Muchos empresarios hoteleros disponen de buenos terrenos y están impacientes por ponerlos en marcha. La mano de obra es ahora relativamente barata, y parecería que es el momento justo en el ciclo hotelero de tener un nuevo producto preparado para obtener ventaja de la creciente demanda una vez que la industria se haya recuperado completamente. Pero las perspectivas futuras de los empresarios están en contra de la visión actual de las entidades crediticias. Los prestatarios hablan de demanda a uno o dos años vista, mientras que los bancos prefieren ver los números de hoy. Por esta razón es difícil para ambas partes llegar a un acuerdo en un mercado a la baja.

Además, hay otras razones que previenen del libre fluir de la financiación para la construcción:

• Demanda. Aunque que la demanda está mejorando, aún no llega a alcanzar la oferta. Los datos de la industria y las previsiones apuntan a un modesto crecimiento: la previsión de ocupación de STR para 2012 es de 59,5%; y la U.S. Travel Association pronostica un incremento de sólo un 1,8% para viajes personales nacionales. El precio del galón de gasolina alcanza ya en algunos sitios los 4$, lo que ha llevado a muchos viajeros a cancelar sus vacaciones de semana santa y a plantearse sus vacaciones de verano, las entidades crediticias no están dispuestos a ceder un ápice para proyectos de desarrollo.

• Oferta. El mercado hotelero de Estados Unidos está aún en el proceso de absorber las más de 480.000 nuevas camas llegadas entre 2007 y 2010. Muchas de esas propiedades aún no se han estabilizado por el impacto de la crisis económica en la demanda, suprimiendo la necesidad de nueva oferta.

• Deuda existente. Los bancos aún están tratando con muchos créditos de hoteles maduros. Y eso unido a los 18.500 millones de dólares americanos en hipotecas respaldadas con vencimientos entre ahora y final del 2012, pues no alimenta mucho el apetito para nuevos desarrollos. Las entidades crediticias están centradas en tratar de liberar sus balances mediante:
  • La obtención de prestatarios fuertes para refinanciar o pagar.
  • Modificar o vender préstamos en dificultades.

El mercado secundario ha vuelto pero éste no es ya tan robusto como en el pasado, lo que significa que muchas entidades crediticias se centrarán en el primario por un tiempo, limitando la disponibilidad de capital para nuevos proyectos en los próximos dos o tres años.

• Coste de materiales. Aunque la mano de obra sea barata en el contexto económico actual, las entidades crediticias y los empresarios turísticos saben que el alto precio del petróleo aumenta el coste de los materiales, haciendo que las nuevas construcciones sean inversiones poco atractivas para el capital, especialmente con la gran cantidad de refinanciación disponible y oportunidades de adquisición.

Comprar o refinanciar

Debido a la falta de financiación disponible, los empresarios más avispados están buscando otras vías para hacer crecer su negocio. De acuerdo con Lodging Econometrics’ 2011 U.S. Real Estate Trends Outlook Report, el número de nuevos proyectos se encuentra en su nivel más bajo desde el 2004, y seguirá la misma tónica durante el 2012. Además, el inicio de obras programadas se ha reducido en un 15%.

En cambio, la disponibilidad de crédito para refinanciación y renovación ha hecho que los hoteleros retrasen la implementación de mejoras en sus propiedades, y retrasen también acciones de actualización de marca. Las marcas están ofreciendo incentivos a propietarios y franquiciados para actualizarse a los nuevos estándares o esquemas de diseño. En esta situación, la renovación debería ser considerada antes que cualquier nueva construcción.

Además, la mejora desarrollada por el sector ha hecho que los empresarios busquen dinero en efectivo mediante la venta de propiedades, y otros están buscando adquirir activos a precio relativamente baratos. De acuerdo con HVS’s 2010 Survey of Major and Mid-Market U.S. Hotel Transactions,el número de acuerdos prácticamente se ha doblado desde el 2009, y Lodging Econometrics establece el número de acuerdos hoteleros en el primer cuarto del año 2011 en aproximadamente las mismas cifras que las del año 2010. Con financiación disponible para adquisiciones más acuerdos continuarán cerrándose, con pronósticos de al menos 13.000 millones de dólares americanos en total de acuerdos cerrados durante este año.

Los propietarios que buscaban construir nuevos establecimientos hoteleros, consideran ahora el adquirir viejas propiedades con muy buena localización con la intención de reformarlas. La financiación para la reforma o renovación es más sencilla de conseguir que aquellos que empiecen a construir desde cero.

Actúa ahora

Para propietarios que dispongan de liquidez, ahora es el momento de actuar. Lodging Econometrics informa que los precios de los hoteles se han recuperado en los últimos seis trimestres, y los clientes, especialmente aquellos de los mercados principales, están pagando precios premium.

Antes de acometer las rondas de negociación, debemos tener en cuenta los préstamos y el entorno económico en general. Mirar en nuestro portfolio para ver si hay alguna forma de utilizar el capital a través de mejoras o renovaciones en la propiedad. Considerar la refinanciación para desbloquear dinero para obtener liquidez. Si queremos aumentar nuestras inversiones, revisemos las oportunidades de adquisición. Los buenos inversores entienden que si puedes adquirir un activo a un coste un 20 ó 30% menor que el coste de reemplazo, lo mejor es comprar y no construir.

Así que cambiemos definitivamente el chip. Ahora es el tiempo de buscar financiación para una renovación o adquisición de establecimientos. No es tiempo de construir.

A grandes rasgos, las ideas planteadas en este post para el mercado americano son extrapolables a nuestro mercado turístico español:

Por ejemplo:

• La financiación para nuevas construcciones es escasa (por no decir nula), y las previsiones indican que ésta no volverá al menos a corto plazo.

• El conjunto de actores turísticos necesita entender que estamos en tiempo de renovar, más que de acometer nuevas construcciones.

• Los costes de adquisición y renovación son en general inferiores a los costes de nueva construcción. Por lo tanto, también será mas sencillo (o menos complicado) conseguir financiación para ello.

• La demanda está en un proceso lento de mejora, pero aún le quedan al mercado hotelero por absorber muchas de las nuevas camas construidas en los últimos años. Seamos cautos y trabajemos para que esa mejora no sea simplemente un espejismo temporal.

A modo de conclusión me gustaría volver a hacer hincapié en que la renovación física es sólo una de las claves para la transformación de nuestro modelo turístico, indispensable en sí misma pero insuficiente por sí sola.

Ha llegado entonces el momento de actuar, no construyendo hoteles sino renovando lo que ya tenemos; mediante capital propio, mediante la obtención de financiación o aprovechándose de iniciativas privadas.

Rubicon Marina, Playa Blanca. Lanzarote, Islas Canarias ; IDS.photos. Flickr

Entre los desafíos a los que se enfrenta el sector del turismo náutico en España, no podría dejar de mencionar la necesidad de habilitar y de fortalecer todos los canales considerados de venta directa.

La principal ventaja de poder contar con dichos canales es facilitar la relación y la comunicación directa con clientes existentes y potenciales. El canal de distribución directo, más que únicamente “vender”, permite principalmente crear un vínculo entre el proveedor de los servicios y el cliente mucho antes de que este último se haya desplazado al destino, permitiendo asimismo mantener el contacto con el cliente cuando este ya ha regresado a su país o ciudad de origen. Es un factor fundamental tanto en la transmisión al mercado los valores y atributos básicos que se pretenden resaltar como también para desencadenar el proceso de fidelización del cliente.

En el caso de las estaciones náuticas hay que considerar también la tipología específica del usuario a quien está enfocada. Por un lado está el público especialista del sector náutico, que procura información y una oferta de servicios relevante para el aficionado de la náutica. Prevalece para este público el contenido cualitativo, como lo puede ser un calendario o agenda de eventos directamente relacionados con la actividad náutica, información detallada sobre servicios o novedades técnicas del sector o la disponibilidad de determinado equipo o embarcación para fechas específicas. Es un público dispuesto a realizar una compra o reserva de mayor valor siempre y cuando reciba garantías de que obtendrá a su llegada en la estación el servicio o el producto adquirido.

Sin embargo, la actual tendencia de orientar la comercialización de las estaciones náuticas hacia un enfoque más turístico, buscando nuevos segmentos de clientes, exige que los canales directos -en especial las webs de las estaciones náuticas- ofrezcan contenido inspirador y de fácil comprensión para el público neófito. Para este tipo de usuario prevalece el contenido visual de gran impacto, una amplia oferta de productos y de servicios y una marca o sello de calidad que asegure un alto grado de seguridad y de profesionalismo por parte del proveedor. Se recomienda incluir un apartado que sirva de guía básico para este tipo de cliente, tal cual lo hace el proveedor norteamericano The Moorings en su página inicial. Al desconocer los tecnicismos intrínsecos al sector náutico y a falta de cualquier otro elemento diferenciador, este tipo de cliente tiende a decidirse simplemente por el mejor precio.

Dese por supuesto que la la web debe cumplir con determinados criterios de arquitectura, diseño y usabilidad, además de ofrecer ciertas funcionalidades y facilidades acordes con las mejores prácticas comúnmente aceptadas en el comercio electrónico, por lo que no me extenderé en estos aspectos.

Finalmente, cabe la necesidad de resaltar el desafío de proveer la web de una herramienta eficaz para efectuar las transacciones comerciales requeridas, sin que esta le quite el protagonismo al contenido de la web en sí. El motor de reserva debe estar presente (o por lo menos ser en todo momento fácilmente accesible) para facilitar la compra del producto. De la misma forma, el motor de reserva debe permitir la inclusión de todos los servicios disponibles en la estación náutica y facilitar la venta cruzada. Agregar servicios adicionales sin tener que reiniciar el proceso de compra para cada uno de los servicios añadidos es una funcionalidad indispensable para permitir una compra online fácil y una experiencia general satisfactoria.

Marina Atardeciendo. Flickr (ronnie44052)

En los posts del equipo Tech intentamos dar una visión, evidentemente tecnológica, a la utilización de métodos y herramientas que favorezcan la evolución y desarrollo del sector turístico. Hemos comentado cómo deben interactuar los actores de la industria mediante la utilización de un lenguaje común y también como la tecnología permite al cliente interactuar con el producto.

En sus dos últimos posts, Gastón Ricther nos ha introducido en la problemática que tienen las marinas españolas, señalando la poca presencia que tienen en la actual la oferta de los distribuidores de vacaciones náuticas y de charter de veleros en europa.

A continuación veremos un ejemplo de distribución de paquetes turísticos en una marina. Cómo se pueden beneficiar desde un pequeño proveedor de un servicio, a grandes proveedores y distribuidores, y cómo la unión de estos participantes aumentará el atractivo del destino y ofrecerá una oferta diversificada al cliente. Oferta que de otra forma sería muy costosa o inaccesible para muchos de ellos.

Supongamos que tenemos una marina que ofrece, aparte del servicio de atraque, servicios de alojamiento.

Juan es un proveedor de servicios. Tiene una pequeña empresa familiar de alquiler de hamacas. Sabe que si quiere ser competitivo además de ofrecer servicios al cliente final, debe buscar también una manera de que otros distribuyan sus productos para aumentar el alcance de su negocio.

Pedro es otro proveedor de servicios. Tiene una empresa de actividades nauticas (surf, windsurf, snorkel, etc). Al igual que Juan, piensa que podría obtener un aumento de su público objetivo si lo introduce en algún canal de distribución y permite que otros distribuyan sus productos.

Ahora tenemos a la estación náutica. Quiere ofrecer un destino más apetecible, aumentando la oferta que ya tienen. Para ello, necesita localizar y ponerse en contacto con proveedores, que le proporcionen de valores adicionales y aumenten su inventario de ofertas. Si lo mezclamos todo, podemos ver que ahora la marina puede ofrecer a sus clientes no sólo los servicios básicos que proporcionaba en un principio, sino también los servicios adicionales que le ofrecen sus nuevos proveedores. Además, permitiría a la marina ofertar paquetes de experiencias en los que el cliente final configure su oferta vacacional de tal forma que tengan, en un único punto de acceso, toda la variedad de la nueva oferta que el destino les ofrece. Por otro lado, tanto Juan como Pedro, al estar presentes en “otro medio de distribución”, ven cómo su negocio adquiere un nuevo valor adicional y llegan a un público al que antes no tenían acceso.

Ahora imaginemos que además de los servicios de hamacas y de actividades náuticas, se unen a la oferta ofrecida por la marina servicios de rent-a-car, de catering, de actividades de montaña… la diversificación de la oferta de la marina y la capacidad para ofrecer paquetes personalizados potenciarían el destino turístico.    

Ahora es cuando introducimos los medios para lograrlo este objetivo: debemos proporcionar al entorno una capa tecnológica que permita poner en contacto a los proveedores de servicios con los distribuidores. Crear el soporte para organizar canales de distribución por Internet, en el que los distintos proveedores den de alta sus productos, horarios y precios, los distribuidores organicen esos productos en ofertas/paquetes y que los clientes accedan a esta oferta y puedan configurarla en su totalidad.

Este es el objetivo del equipo Tech para el año 2012.

Miami Bayside ; Om. Flickr

Hasta ahora hemos hablado de ejemplos concretos de renovación de establecimientos, como el que les presentamos anteriormente del Hotel Atlantis.

Esta semana, y después de haber escuchado la interesante ponencia de Bruce Turkel en el Seminario Internacional de Innovación y Turismo INTO 2011 acerca de la obsolescencia de destinos turísticos, les presentamos el caso de la reconversión de Miami como destino.

Resulta interesante porque, tal y comentaba el propio Turkel, pueden existir (y de hecho existen) ciertos paralelismos entre el caso de Miami Beach y el de Mallorca o el de cualquier destino turístico maduro español.

Después de una época dorada

A principios de los 80 Miami era un destino turístico poco rentable al que principalmente acudía gente de avanzada edad que gastaba más bien poco, por lo que no era un sitio al que apeteciera ir. La situación era tan adversa que incluso la revista TIME tituló en 1981 uno de sus números como “Paradise Lost”, en alusión a lo que fue y ya no era Miami Beach.

La situación geográfica era buena, el clima también, la arquitectura fantástica… ¿Dónde estaba el problema entonces?

Pues las causas eran varias: las infraestructuras turísticas eras pobres, la ventaja competitiva con respecto a otros destinos “cálidos” era también pobre, la percepción de Miami como destino era mala… y el problema principal: el mercado turístico no sabía qué ofrecía Miami, no existía marca.

Branding

Se dieron cuenta de ello y lo primero que hicieron fue darle valor a la marca, de forma que se identificara fácilmente con el destino. Consiguieron que la gente elegante, moderna, transgresora, cool, etc. se asociara con Miami, con que iban de vacaciones allí.

Consiguieron convencer al turista estadounidense y mundial de que lo que necesitaban estaba en Miami. El neoyorquino que estaba pasando frio, el que tenía dos semanas de vacaciones y no había decidido destino…¡Todos querían ir a Miami!

Se abrieron a nuevos mercados como el de los LGBT, con la inmensa cantidad de gente e ingresos que viene detrás (y demostrando que en Miami cabía todo el mundo).

Hicieron ver al mundo que en Miami las cosas se ven distintas, se ven mejor. Miami ahora estaba de moda. En otras palabras, consiguieron notoria diferenciación.

Con esto lograron que el número de visitantes en Miami aumentara año tras año y tener el RevPAR mas alto de USA, por delante de destinos como New York o Hawai.

Una de las claves para llevar a cabo estos cambios fue la creatividad y la innovación en todo lo relativo a los actores y elementos turísticos, para hacerlos diferentes y auténticos.

Además de la de darle una marca, otra de factores decisivos para la exitosa reconversión fue la colaboración entre los sectores público y privado. Sin esta estrecha colaboración nada hubiera sido posible.

Crearon con el consentimiento de ambos el “impuesto turístico” (bed taxes) destinado a ser invertido en instalaciones que atrajeran turismo y a promocionar el destino Miami en el mundo; se instauraron conjuntamente medidas protectoras para la arquitectura típica de modo que no fuera derribada y sustituida por grandes condominios…

Se consiguió que todos remaran en la misma dirección.

Conclusión

Para la reconversión de nuestros destinos obsoletos es de vital importancia la creación de una marca-destino para diferenciarnos, y de la mano de una adecuada colaboración público-privada alcanzar el objetivo común de volver a ser un destino competitivo.

Marina Rubicón, Lanzarote ; palestrina55. Flickr

En mi post de la semana pasada alerté de la inconsistencia entre la importancia y popularidad de España como destino turístico para los mercados europeos y la prácticamente nula representación de nuestras estaciones náuticas en la actual oferta de los más destacados distribuidores de vacaciones náuticas y de charter de veleros en Europa: The Moorings y Sunsail, ambos del grupo TUI.

Preocupa principalmente el hecho de que otros destinos competidores directos de España sí estén ampliamente representados en ambos programas, como es el caso de Croacia, Italia, Grecia y Turquía. La única estación náutica española incluida como base de operaciones es Marina Rubicón, en Lanzarote. Muy poco considerando que existen 30 estaciones náuticas asociadas a la Asociación Española de Estaciones Náuticas (AEEN).

Resulta sorprendente que dicha Asociación Española de Estaciones Náuticas había definido al grupo turístico TUI como una prioridad comercial ya en el año 2008, según informan en la 1ª edición de su revista MARgazine. Independientemente del éxito logrado hasta el momento, la selección del medio parece ser lógica y correcta: es el grupo turístico líder en Europa, tiene un claro enfoque a la calidad del producto y excelente reputación en el segmento medio-alto del mercado.

Otra decisión comercial más reciente parece menos consistente con los objetivos de posicionamiento de producto perseguidos por la AEEN. Canales como Buscounchollo.com, Atrapalo, Minube.com y Groupalia.com tal vez no sean los medios más adecuados para posicionar el producto en el segmento alto del mercado, y mucho menos para defender precios y márgenes.

La diferenciación del producto y el incremento de percepción de valor por parte del cliente no se logran a través de las mencionadas webs. También aquí, la intención de darle mayor visibilidad al producto ciertamente es la correcta, sin embargo los medios seleccionados probablemente no lo sean.

Como en cualquier estrategia de marketing, no sólo es importante saber qué se quiere comunicar y a quién sino también, qué canales se quiere utilizar para transmitir el mensaje correcto con la mayor credibilidad posible. La selección de un canal equivocado puede hipotecar completamente el contenido del mensaje, por mejor que este sea.