Escribió Hugo Claus, el escritor belga, ” El deseo sólo es posible en la distancia. Es la diferencia entre nosotros y los auténticos viajeros. Los auténticos viajeros se sumergen en el extranjero, se hunden en ello, se igualan a ello, adquieren el color de lo extranjero. Nosotros somos turistas, como máximo buscamos algo raro, algo picante que podamos contar después. ” El viaje siempre ha tenido un cierto halo de experiencia de iniciación, de forma de acceder a un supuesto ritual de transformación que, como viaje iniciático, repercute en la esencia del viajero. Viajar ha sido visto como forma de acceso a otras dimensiones de lo humano.
Fenicios, griegos , románticos… pueblos y visiones cosmogónicas, todos se han enfrentado al viaje desde su propia óptica, y buscando satisfacer ese deseo del que habla Claus. Para Marc Augé el viaje, ahora, en estos tiempos de abundancia y generalización del desplazamiento vacacional, tiene algo de imposible, de búsqueda de ese “viaje de descubrimiento” que ya no puede tener lugar. Con la mencionada socialización del viaje y su identificación con las llamadas vacaciones, ese viaje pierde algo de valor iniciático y pasa en muchos casos a tener un valor puramente espacio-temporal. Viajar deja de tener una dimensión interior y, si se quiere, espiritual, para pasar a ser un producto de consumo puro y duro, también arrastrado por el nacimiento de una industria de los viajes que, como tal, trata de homogeneizar toda la experiencia vivida para facilitar así su producción y, por lo tanto, su gestión.
Pero el turista se resiste a dejar de ser viajero, a dejar de vivir su experiencia, a dejar de tener ese viaje iniciático o de descubrimiento soñado y vuelve a solicitar ser tratado como un ser único y no como un número, una estadística. Ese viaje imposible del que habla Marc Augé es constantemente reclamado y exigido como posible. El viajero reclama experiencias. Y entonces pone en un aprieto a toda la industria turística.
Porque esa industria no está, por su propia naturaleza, preparada para ofrecer lo que el viajero le reclama. La industria es perfecta para trabajar con rapidez, para confeccionar y vender paquetes con eficacia, pero no para aceptar y mucho menos gestionar millones de exigencias de experiencias únicas. Entonces esa industria turística nota que se encuentra en una encrucijada y comienza a adoptar el mensaje del viajero. Y habla de experiencias, y acepta la necesidad del enfoque individual y diferenciado, y trata de microsegmentar al mercado. Pero en unas ocasiones sólo es la adopción del discurso, en otras concesiones ontológicas que no tienen una correlación efectiva y práctica, y en otras herramientas puramente comerciales que no terminan de llegar a la esencia del problema.
Porque el problema está en el destino y en la forma de comercializarlo, en la creación del destino y en la forma de transmitirlo. Hemos de pasar del destino monolítico al destino experiencial, y no sólo de boquilla, utilizando un discurso publicitario vacío, sino ofreciendo al viajero la oportunidad de crear su propio destino, individual y único, capaz de transmitirle todas esas experiencias que desea vivir. Y a un coste aceptable.
Acceder a esa experiencia no puede suponer para el viajero un coste excesivo. Precio, oportunidad, incertidumbre, tiempo, elección… son costes que han de ser asumidos, pero cuya suma no debe ser un freno en la decisión final. O minimizamos los costes o maximizamos el valor ofrecido. Sólo desde un enfoque personalizado el valor se maximiza, sólo desde el turismo líquido se acerca el destino al viajero y no al revés. Porque todo viaje tiene un coste de elección, un coste de preferir un destino a otro, un viaje a otro. La incertidumbre que se apodera del viajero permanece hasta su vivencia vacacional, y se ha de minimizar para que la percepción de coste también se minimice.
Debemos conseguir que ese deseo que sólo se manifiesta en la distancia permanezca también en la presencia, que permanezca el estado de excitación que lo buscado nos ofrece. Debemos pretender ser, como industria, menos industria y más artesanos de la hospitalidad, creando espacios de colaboración artesanal por los que el viajero transite seleccionando los servicios que van a confeccionar su visión del destino.
El viaje ha de volver a ser un viaje y no un mero traslado. La experiencia ha de ser individual y cierta, decidida por el viajero. Y el coste ha de ser la mínima preocupación del viajero, un precio, y no sólo monetario, que esté dispuesto a pagar por satisfacer un deseo no siempre oculto y realizar ese viaje de descubrimiento soñado.
Destinos Turísticos: Guía práctica para el desarrollo de proyectos
El desarrollo de proyectos en destinos turísticos tiene unas características que requieren de unos conocimientos previos. Este conocimiento no pretende ser un análisis teórico basado en una exhaustiva investigación, sino más bien un análisis práctico basado en la experiencia de desarrollar proyectos para la administración pública en destinos turísticos.
Hay diversos factores a tener en cuenta para lograr la elaboración de proyectos profesionales y de calidad. Es necesario conocer la forma de generar ese proyecto o de “venderlo” a la administración. Igualmente importante hay que establecer unas fases de elaboración de proyectos que se complementan y sólo el completo desarrollo de éstas va a permitir que el proyecto tenga éxito, y en turismo dicho éxito se mide directamente en la llegada de turistas al destino.
Pero además de todo esto hay que tener en cuenta los elementos estratégicos que van a posibilitar la diferenciación del destino, los actores sociales que participan en el mismo y las distintas escalas de trabajo que interactúan.
El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua da varios significados a “identidad”, pero hay dos que nos interesan sobre los otros. Así, en su primera acepción habla de “Cualidad de idéntico” y en su segunda “Conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los caracterizan frente a los demás”. Como se ve un mismo significante tiene dos significados virtualmente antagónicos.
Tradicionalmente el turismo ha tratado de enfocar desde esta doble vertiente a los destinos. De este modo un destino turístico siempre ha tenido, o se ha buscado que tuviera, una serie de rasgos propios frente a otros destinos, diferenciándose y tratando de ser único e incopiable. Pero al mismo tiempo, desde una perspectiva interna, ha ofrecido al cliente una imagen rocosa, indiferenciada y rígida, una imagen de homogeneidad que en ocasiones chocaba con los gustos y necesidades del propio viajero.
Los destinos han estado tradicionalmente conceptualizados desde el lado de la oferta, con un proceso que iba desde lo particular a lo general, es decir, se trataba de recoger todas las diferencias e individualidades del destino y empaquetarlas para que se pudiera manejar, vender, transmitir desde un punto de vista de puro marketing. El paquete adquiere rigidez y oculta las diferencias y riqueza interna que tiene el destino. Sin embargo es la demanda, el cliente, el que está cambiando esto. Desde un perspectiva de necesidad del propio viajero el destino está perdiendo su rigidez, su identidad, en la vertiente de homogeneidad, igualdad, y está adquiriendo otra identidad donde el concepto líquido tiene un valor fundamental.
El destino por tanto, empieza a verse desde la perspectiva del viajero, desde una visión poliédrica que está cambiando la percepción del mismo por hacerlo desde la demanda. Ésta está consiguiendo que el producto deje de ser evidente para ser latente, de ese modo el servicio se materializa en el momento de la comercialización, cuando el destino empieza a tomar forma en la mente del viajero, cuando el viajero ha sido capaz de definirlo y de elegir aquellos elementos que lo componen. Desde esta perspectiva el destino se va reconstruyendo a partir de las decisiones que toman los viajeros, maleando y adaptándolo a sus necesidades, convirtiéndolo en líquido.
Esta aparente indefinición del destino se convierte así en una ventaja competitiva, porque por un lado permite una forma de gestión adaptada y adaptable a las necesidades manifestadas, y por otro los viajeros tienen una especie de lienzo en blanco para dibujar su destino preferido. De este modo un supuesto pasivo como es la fragmentación se convierte en el activo de la diversidad.
Los destinos, por tanto ha pasado de ser entendidos desde el lado de la oferta a conceptualizarse desde la demanda, quitándole la importancia a la identidad como “cualidad de lo idéntico” y cambiándolo por aquellos rasgos que le son propios y que hay que poner en valor para libre elección del viajero.
La identidad en el turismo líquido es un concepto maleable, adaptable a la demanda que lo utiliza para configurar su experiencia en destinos, permitiendo así cambiar la visión de los mismos desde un enfoque puramente homogéneo y único a muchos enfoques individuales, diferentes y capaces de llenar de contenido la experiencia del turista.
La gestión empresarial hoy en día está viendo cómo algunos conceptos evolucionan hacia entornos que antes ni siquiera podíamos concebir. Incluso la idea de empresa está cambiando, difuminando límites y abriendo brechas en fronteras antes nítidas y ahora cuando menos dudosas.
La empresa abierta es una nueva forma de entender todos estos temas, integrando al concepto red en la gestión diaria y redefiniendo hasta el papel del directivo, incluso del trabajador.
Ademas el concepto tiene ramificaciones y efectos hasta en la relación de la empresa con el destino. La integración en estructuras radiales favorece colaboraciones y la creación de espacios de valor agregado.
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Hay momentos en los que una ausencia, sobre todo si ésta es voluntaria, tiene más significado que cualquier presencia. Es lo que le pasa a la anunciada por Ferrá Adriá. Ferrá Adriá ha dicho que cierra durante dos años su restaurante El Bulli. La retirada de Adriá no es sin embargo un adiós sabático, sino que supone un periodo de reflexión y de trabajo en torno a aspectos aparentemente laterales de lo que se supone la función de chef.
Efectivamente, como dueño de El Bulli, Adriá quiere reinventar no ya los procesos que se desarrollan entre los fogones, sino ir más allá y atreverse con la experiencia directa del cliente en el restaurante, el hecho mismo de comer. A nadie escapa, aunque no haya tenido el placer de comer en el restaurante de Adriá, que para éste lo que ocurre en el comedor es, más que un mero degustar de platos mejor o peor preparados, una experiencia desde el momento en que se entra por la puerta del restaurante, una función cronométricamente preparada y en la que el cliente es espectador activo, actor desde una nueva perspectiva, centro y periferia al mismo tiempo de una forma de entender la restauración que va más allá del mero enfrentamiento y relación cocinero/cliente y en la que la degustación forma parte de un ritual más complejo.
Pero, dicho esto, ¿qué necesidad puede tener Adriá de complicarse la vida con esta nueva vuelta de tuerca? ¿Qué necesidad puede tener de reinventar un restaurante que lleva durante varios años siendo considerado el mejor del mundo? Reconozco que esta pregunta me la hice nada más conocer la noticia de su retirada temporal de la primera línea. Fue el propio Adriá el que respondió esta duda cuando confesó que él tenía la suerte de tener la doble P, Pasión y Presión. Dijo que la mejor situación en la que se puede encontrar un creador es aquella en la que su trabajo, sus proyectos le parecen tan atractivos que siente pasión por ellos, pero que al mismo tiempo les produce tal motivación que le llevan a la presión constante de querer y tener que evolucionar y mejorar caminando hacia la excelencia.
La pasión propia del artesano. Una forma de entender el propio trabajo por la que la palabra “trabajo” pierde gran parte del contenido peyorativo que viene arrastrando de forma tradicional. Esta visión artesana lleva al profesional, al artesano, a tener un trato más directo con el producto, sin intermediaciones que no aporten valor al proceso. Y cuando hablo de producto no me refiero solamente a un resultado físico del hacer, sino a un resultado a secas, es decir, a un producto físico, es cierto, pero también a un servicio, a una relación que genere un valor apreciable para “el otro”, ese que ha dejado de ser el cliente y que redefine su relación con nosotros no ya por una transacción económica, sino por una relación de valor, en la que lo importante es el resultado obtenido y no el intercambio monetario.
Adriá entiende muy bien eso. La pasión está en la base de su trabajo artesano. Pero también lo está la presión, la otra P. Una presión que no es sino el día a día del inconformista, del que ama tanto su proyecto que no termina nunca de estar totalmente satisfecho con él. Es la grandeza y la tragedia del artesano. Cuando el ser humano tiene un relación directa con el resultado de su trabajo, este resultado deja de ser un valor económico y tiene una existencia por sí mismo. El concepto mercado se difumina, al menos en un primer momento, y es un objetivo lejano, entonces el artesano se enfrenta a su obra en soledad, juzgándola y, al juzgarla, juzgándose a sí mismo. Y es aquí cuando siente la presión de ser mejor, de transmitir a esa obra su evolución como hombre, como ser humano, porque esa obra es el resultado directo de su capacidad. Es la identificación del artesano con el hombre.
La Pasión y la Presión son dos caras de una misma moneda. Una forma de entender los proyectos desde la excitación constante de la creación y uniendo nuestro día a día con la innovación. La innovación supone el eslabón de la doble P con la rentabilidad, del artesano con la sostenibilidad empresarial. La innovación sí tiene un componente económico, un trasunto práctico sin el que sería imposible trasladar la obra al mercado, al cliente y a la sostenibilidad económica del proyecto. Pero la innovación parte de un primer paso de invención, que no es suficiente.
Alfonso Castellano, el mayor loco inconformista de estos locos inconformistas que formamos Mindproject, comentaba en una ocasión que durante unas conversaciones con unos amigos finlandeses encontró las claves de la poca innovación que generamos en España. Alfonso se extrañaba de que Finlandia, teniendo un carácter menos apasionado que el español, menos dado a la genialidad, a la invención espontánea, hubiera más innovación. Los amigos finlandeses contestaron que el problema de España es que nos quedamos en la invención, en la genialidad, y que no somos capaces de trasladar esa genialidad a un resultado práctico, a la innovación.
Volvemos a Adriá, al artesano Adriá. Él ha sido capaz de encontrar ese componente de innovación a su genialidad, ha sido capaz de crear una escuela, una corriente con evidentes resultados económicos. Ha revolucionado en muchos aspectos la cocina, trasladando muchas de sus ideas al comedor del restaurante, donde ahora quiere centrar sus reflexiones. Transformación por acción. Que la innovación se vea y se perciba, que sean los clientes, los comensales el centro de la próxima reflexión.
Hay que utilizar la doble P si queremos llegar a la excelencia. De nada vale buscar constantemente el resultado económico si no somos capaces de partir de una visión artesana de la creación. La rentabilidad económica será el resultado de ello.
“Yo no digo mi canción sino a quien conmigo va”, dijo en una ocasión el cantautor Amancio Prada en una entrevista. Visión grupal, casi antropológicamente grupal de la vida y el andar por ella. Interesante forma de estar en el mundo que es más común de lo que parece y que nos limita visiones y perspectivas, amistades y proyectos, holas y objetivos comunes. La vida es una larga concatenación de adioses con algún feliz recibimiento, y no porque así lo decida esa vida, sino porque así lo imponemos los que por ella transitamos.
El ser humano es un animal cultural, de principios éticos y estéticos, pero más proclive a la brocha gorda que al pincel. Freud tiene un librito titulado “El Malestar en la Cultura”. Comenta el amigo Sigmund que el hombre tiene en sí una constante lucha entre su parte animal, dominada por los instintos y los impulsos, y su parte cultural, dominada por la reflexión y la ética. Suele ganar la parte cultural, pero eso provoca un constante malestar del alma que debe ser resuelto de algún modo. Esa resolución no es objeto de este artículo, por lo que aconsejo al lector que acuda a las fuentes.
¿Y a qué viene todo esto? Preguntarán ustedes con razón. Permítanme un momento de divagación antes de llegar a lo concreto.
Somos un animal grupal, y grupal excluyente, mal que les pese a muchos. Somos un animal cultural, pero con un fuerte componente salvaje que nos lleva a proteger y defender una posición de dominio. Esa combinación se observa claramente en las relaciones sociales, sobre todo si están trufadas de elementos de ganancia económica.
Llevamos mucho tiempo defendiendo con la boca bien grande y con un altavoz de coros y miméticos repetidores el valor de la colaboración, del famoso 2.0 y del conocimiento compartido. El sector turístico ha abrazado con fervor de converso todo este mensaje como tabla de salvación, como certificado de autenticidad, de modernidad, como prueba del nueve de estar “a la última”. La matrícula de la vanguardia se ha exhibido con un orgullo indisimulado por todos los foros y canales por los que se pudiera transmitir. Pero en muchos casos no ha sido sino eso, una matrícula de poner y quitar, un cartel publicitario más que real que trataba de atraer el foco pero sin mover mucho al actor, no fuera que se le notara la impostura y se le corriera el maquillaje.
FITUR ha sido un éxito para muchos. Para algunos porque les ha permitido (nos ha permitido, y perdonen este agrupamiento mental y absolutamente inmodesto) constatar que hay proyectos sólidos con mucho recorrido (o futuro, como dirían los cursis) y atractivos no sólo en los resultados, sino también en la conceptualización. Y en este caso hay, felizmente, más de los que algunos quisieran. Para otros FITUR ha permitido ser el entorno de autoafirmación anual, un espacio de reuniones de amigos completamente legítimas pero que se barnizan, como me decía un conocido, con una capa de teletienda y se visten con un traje de modernidad ya sobrepasada. Encuentros de repetición que año tras año proclaman a los cuatro vientos éxitos de crítica y público cuando en privado el mensaje que se transmite es otro. Para este viaje no hacían falta estas alforjas, en realidad no hacía falta ni el burro que las llevara.
Porque además esto de los grupos tiene un componente de flexibilidad muy curioso, pues depende de un elemento externo, el dinero. Cuando hay dinero para todos, cuando la gasolina llena todos los depósitos empresariales, las palabras “colaboración”, “compartir” o “comunidad” se transmiten con una alegría que casi es excesiva. Sin embargo, en momentos de crisis se multiplican los grupos endogámicos que, siguiendo con el mismo discurso, tratan de proteger su parcela de poder en un “quítate tú para ponerme yo” porque, piensan, hay mucho dinero en juego.
Y el mensaje, como digo, sigue siendo el mismo. Pero los contenidos se vacían y los significados se adaptan a las necesidades del transmisor. La fachada es la misma, pero la decoración ha cambiado completamente en el interior.
La intrahistoria de FITUR es curiosa. Y triste. Y lo peor es que el sector lo está sufriendo y lo seguirá sufriendo durante los próximos años. Los grupos de presión se van a comportar como auténticos lobbys informales, camarillas de poder en el que un enjambre de correveidiles harán el trabajo sucio mientras los eternamente colaborativos, dospuntoceristas y chulipandis pondrán cara de “pero qué bien me caes y cuánto te quiero”, siempre que no me toques “lo mío” ni mi parte del pastel, claro.
Se han visto movimientos interesantes postFITUR y más que se verán. Y Twitter ha sido un escenario magnífico para visualizarlo. Creo que ya lo escribí hace tiempo: los medios sociales se están llenando de obviedades y contenidos vacíos, pero tal vez porque son medios en los que nos relacionamos de manera natural, y nuestras relaciones tienen mucho de superficialidad.
Sin duda los agrupamientos que se han observado en la Red no han supuesto una mejora del mensaje o un aumento de la calidad de los contenidos. Más bien al contrario. Han servido de canal transmisor de palmadas en la espalda, de adulaciones varias y de manifestaciones de autosatisfacción.
Se están pervirtiendo las funcionalidades. Incluso herramientas y aplicaciones que en un primer momento pudieran tener una clara función de compartir, de transmitir valor, han dejado de tenerlo. Es el caso del FollowFriday (#FF) que de ser un recurso para recomendar usuarios interesantes que por su aporte de valor fueran atractivos de seguir, ha pasado a convertirse en un recurso de marketing más en el que prima el número de impactos conseguidos más que la calidad de los mismos. De ese modo vemos a usuarios pidiendo por todo Twitter ser bendecidos por un #FF que les permita subir en las listas de los más nominados y tener un momento de gloria. Más momentos de autosatisfacción. Aquí también se ven los grupos.
Estamos segmentando el sector, pero no para el bien del cliente, para mejorar nuestro aporte de valor y conseguir un enfoque más adecuado de nuestro producto, sino para conseguir e instalarnos en parcelas de poder desde las que controlas nuestro reino de taifas y poder mantenernos a la sopa boba al menos un tiempo más, y si es sin arriesgar mejor.
Me van a perdonar, en fin, la extensión y el tono de este artículo, de estas reflexiones que sin duda son equivocadas pero que tratan de mostrar una visión algo distinta a las montañas nevadas de Heidi que muchos tratan de dibujar. Tal vez no estén de acuerdo con lo que acaban de leer, por supuesto, como habrá otros que sí lo estén. Para eso estamos, para pensar cada uno según su conciencia y con total libertad.
Repito, perdonen el tono y la temática, en el próximo artículo hablaremos de Ferrá Adriá, al menos será más substancial.
En todas las empresas, la gestión del cambio se ha de apoyar en las personas, en nuestros Colaboradores. Por tanto debemos desarrollar y alimentar el capital que ellos nos proporcionan y su potencial único, además de los otros recursos materiales, con el fin de generar más a nuestro favor.
El capital humano es aquel capital que toda empresa incorpora a su balance y que su valor es más difícil de identificar. Es decir aquel capital que, aunque intangible e inmedible, sigue contribuyendo en valor a nuestra empresa.
Debemos desarrollar capital humano.











Empecemos definiendo conceptos para centrar la reflexión (que lo consigamos o no es otro tema). Un proKsumer es un gestor de la información, un usuario que PROduce, gestiona (broKer) y consuME información en la Red. Todos en el fondo tenemos algo de proKsumer, puesto que todos valoramos la información a la que accedemos, la etiquetamos (aunque sea sólo como buena o mala) y la transmitimos con mayor o menor intensidad (un retwitt no es sino un acto de gestión de información). Es decir, al menos desde una perspectiva informal todos somos proKsumers. Lo que ocurre es que suelen tener más visibilidad, y por lo tanto más importancia, aquellos proKsumers que tienen algo de prescriptores, de líderes de opinión.
Hoy vamos a comenzar con